Scrigroup - Documente si articole

     

HomeDocumenteUploadResurseAlte limbi doc
Alimentatie nutritieAsistenta socialaCosmetica frumuseteLogopedieRetete culinareSport

Fitness

MANAGEMENT IN SPORT - COMUNICAREA INTERPERSONALA SI MANAGERIALA IN ORGANIZATII SPORTIVE

Sport



+ Font mai mare | - Font mai mic





 



 




COMUNICAREA INTERPERSONALA SI MANAGERIALA IN ORGANIZATII SPORTIVE




INTRODUCERE IN SFERA

COMUNICARII IN ORGANIZATIE



Abordam comunicarea manageriala aparte de celelalte functii si domenii functionale specifice managementului educational, deoarece realizarea acestei functii este o conditie absolut necesara si preliminara realizarii tuturor celorlalte functii si activitati specifice fiind, in general, premisa oricaror relatii interumane. Fara comunicare nu exista planificare, organizare, coordonare si control, nici motivare, consultare si participare, nici procese de grup si de negociere, neputandu-se, deci, realiza nici una din functiile manageriale esentiale. De altfel, s-a constatat ca 70% din timpul managerilor este folosit pentru comunicare.

Comunicarea este un proces ( de regula ) intentionat de transfer de informatie si intelesuri intre indivizi, grupuri, niveluri sau subcomponente organizationale si organizatii in intregul lor.

Componentele de baza ale comunicarii pot fi prezentate ca raspunsuri la o serie de intrebari (dupa H.D. Laswell si N. Stanton ):

Þ    Cine (emitatorul) :

Cine este, cu precizie, emitatorul mesajului?

Este o persoana, un grup sau o structura organizationala?

Care este nivelul de cunoastere a continutului?

Care sunt elementele care pot influenta comunicarea?

Þ    Ce (mesajul):

Ce doreste emitatorul sa comunice?

Care este continutul exact al mesajului?

Ce doreste receptorul sa stie?

Ce informatii pot fi omise?

Ce informatii trebuie introduse pentru ca mesajul sa fie clar, concis, amabil, corect si complet?

Þ    Cum (codul si canalul):

Cum voi comunica mesajul ( in cuvinte sau imagini, verbal sau scris, scrisoare, intrevedere sau comunicare telefonica, etc.)

Þ    Cui (receptorul):

Cine este, cu precizie, receptorul mesajului?

Este o persoana, un grup sau o structura organizationala?

Care este nivelul de cunoastere a continutului?

Care sunt elementele culturale care pot influenta comunicarea?

Þ    Unde si cand:

Cand si unde va fi transmis mesajul astfel incat sa fie receptat si utilizat?

Þ    De ce :

Care sete scopul urmarit in comunicare ( informare / influentare / convingere)?

Ce efect doreste emitatorul sa obtina?


Acesta din urma, efectul, este esential pentru judecarea oricarei comunicari ( din punct de vedere managerial ), existand mai multe trepte de efectivitate:

Receptarea comunicarii :

Pentru ca profesorii din scoala sa poata desfasura o activitate planificata trebuie, in primul rand, ca directorul sa aiba grija ca datele despre acea activitate sa ajunga la cei implicati pe diverse canale.

Intelegerea mesajului

Odata cu mesajul receptat, este bine ca directorul, prin diferite proceduri de feed-back, sa se asigure ca este inteles continutul lui de exemplu, daca este vorba de o convocare la o data si intr-un anume loc, adresata profesorilor de matematica, este bine sa se verifice daca data si locul au fost corect intelese de catre toti cei implicati

Acordul referitor la continutul comunicarii. Deja, aici, avem nevoie de un raspuns complex anume cel la intrebarea (aplicata exemplului de mai sus) : stiu, oare, profesorii de ce sunt convocati?

Pentru aceasta, este necesar ca scopul comunicarii sa fie foarte clar formulat mai ales daca este vorba de o activitate.

Acceptarea intentiilor emitatorului. Raspunsul la diverse decizii ale sefilor si participarea colegilor la diferite activitati sunt conditionate de modul de percepere a deciziilor, respectiv a intentiilor celor care initiaza comunicarea. In exemplul nostru , daca profesorii convocati considera ca iar vom vedea o lectie-tip, foarte plictisitoare participarea va fi redusa sau numai formala.

Schimbarea ( in cunoastere, atitudini, comportament) produsa la receptor este efectul cel mai important al comunicarii care reprezinta, de altfel, scopul educatiei in sine: scoala urmareste ca, intr-un cadru institutionalizat, sa fie realizate niste schimbari proiectate la nivelul educabililor. Pentru exemplul nostru, numai daca receptorii (profesorii de matematica) vor considera ca activitatea respectiva este interesanta si le poate aduce un plus de cunoastere, experienta etc., iar acest lucru va fi si realizat, numai atunci putem spune ca respectiva comunicare a avut efecte de nivel ridicat.


Canalele comunicarii pot fi :


Ø           formale, definite prin structura organizationala si destinate explicit circulatiei informationale necesare realizarii sarcinilor specifice si atingerii scopurilor organizationale: de exemplu, reteaua telefonica de comunicare (cu centre de comunicare); comunicarea problemelor profesionale specifice prin sefii de catedra sau comunicarea cu elevii prin intermediul dirigintilor;

Ø           informale, necuprinse in structura organizationala, destinate comunicarii intre indivizi si/sau grupuri, in interesul sarcinilor de serviciu si in afara lor; aceste canale sunt mult mai rapide si, adesea, mai eficiente decat cele formale; de aceea, se poate constata o tendinta de deformalizare a comunicarii organizationale, cu atat mai mult cu cat 45% din timpul managerului este dedicat comunicarii in afara structurilor formale (C, Camall),

In procesul educational si al formarii si dezvoltarii profesionale, nu trebuie neglijat nici unul dintre aceste tipuri de canale intre care trebuie definit un echilibru dinamic - reactualizat permanent in functie de situatia concreta de formare: trebuie evitata atat distantarea afectiva de elevi sau de colegi - printr-o formalizare excesiva a comunicarii cat si transformarea lectiei intr-o 'sueta amicala' al carui subiect nu conteaza prea mult

In ceea ce priveste relatia emitator-receptor, comunicarea poate fi:

Ø           Unidirectionala (cu sens unic), atunci cand emitatorul si receptorul au pozitii fixe;

Ø           Bi/ multi-directionala (cu dublu/multiplu-sens), atunci cand emitatorul (emitatorii) si receptorul (receptorii) isi schimba, succesiv, rolurile.

Comunicarea educationala nu poate fi, in nici o situatie, unidirectionala: relatia de formare trebuie sa se bazeze pe valorizarea reciproca de tip partenerial si sa se centreze pe maximizarea efectelor de dezvoltare si si optimizare la nivelul educabililor. In acest sens, tranzactia, ca mod stabil de reglare satisfacator atat pentru sine cat si pentru celalalt care angajeaza valorile, credintele si expectatiile ambelor parti, induce efectul co-evolutiv al comunicarii educationale, ce devine realmente, bidirectionala.

In functie de directia si sensul de circulatie a informatiei, comunicarea poate fi:

Ø           verticala, intre niveluri ierarhice diferite, cu sens:

ð          ascendent (de la baza ierarhiei spre varf) sau


ð          descendent (in sens invers):

Ø           orizontala, la acelasi nivel ierarhic;

Ø           oblica (sau diagonala), intre niveluri ierarhice diferite si totodata, intre emitatori /receptori situati in subsisteme organizationale diferite, de exemplu, o unitate scolara dintr-un judet solicita informatii de la un inspectorat scolar din alt judet;

Comunicarea educationala trebuie sa fie complexa si multivalenta drept care nu poate neglija nici una din directiile comunicare. Totusi, avand in vedere ca profesorul nu trebuie sa faca uz permanent de diferentele de statut dintre el si elevi, comunicarea orizontala va trebui sa-si sporeasca rolul intr-o reforma educationala autentica.

Exista doua forme principale de comunicare in cadrul organizatiei (corelate cu anumite canale privilegiate);

orala;

scrisa

In legatura cu acest aspect, consideram ca este evidenta necesitatea combinarii in procesul de educatie a celor doua forme principale de comunicare.





CAPITOLUL I


COMUNICAREA INTERPERSONALA, COMUNICAREA IN GRUP SI COMUNICAREA ORGANIZATIONALA



Procesul de comunicare se realizeaza la trei niveluri: interpersonal de grup si inter-organizational. De fapt, comunicarea, la toate nivelurile, este, asa cum am mai spus, o conditie pentru realizarea tuturor celorlalte functii si activitati organizationale specifice. Ca urmare, in paragraful de fata vom puncta numai cateva elemente specifice.

Orice organizatie (inclusiv cea scolara) poate fi vazuta ca un sistem. Din acest punct de vedere putem distinge patru parti esentiale: intrari, iesiri, transformari si mecanisme de feed-back. Al cincilea aspect al sistemului - chiar daca nu este o parte componenta a acestuia, il constituie limitele (granitele) acestuia care il separa de mediul in care functioneaza. De asemenea, alte trasaturi organizationale esentiale sunt libertatea si interdependenta (atat in interiorul organizatiei, intre diferitele ei subsisteme, cat si intre diferite organizatii). Mai mult, organizatiile pot fi caracterizate ca sisteme deschise caracterizate prin niveluri inalte de interdependenta si prin schimburi permanente cu mediul.

Pornind de la aceste premise, avand in vedere si faptul ca mediul in care functioneaza organizatia devine tot mai turbulent (schimbator si imprevizibil), ajungem la concluzia ca, in prezent, comunicarea, este cea mai importanta functie manageriala, premisa nu numai a stabilitatii dar si a dezvoltarii organizationale. Pentru a reduce nivelul de incertitudine si pentru a lua decizii corecte, organizatiile trebuie sa-si imbunatateasca permanent capacitatea de a colecta si procesa informatii din mediu, Pe de alta parte, insa, societatea tinde sa devina una informationala, a cunoasterii, iar limitele organizatiilor de a face fata avalansei informationale devin tot mai evidente. Ce-i de facut? In literatura de specialitate sunt descrise trei mari strategii:

Controlul mediului: organizatiile care isi controleaza mediul in care functioneaza fac viitorul previzibil. Acest lucru se realizeaza prin atitudini pro-active (si nu reactive) fata de cerintele mediului. Pentru organizatiile scolare, aceasta strategie inseamna doua lucruri:

Þ         In primul rand, crearea unor structuri de cercetare a limitelor organizatiei (boundary spanning), care trec dincolo de acestea pentru a colecta informatii si pentru a influenta comportamentul altor sisteme; de aici, importanta acordata in ultimul timp activitatilor de marketing, relatii publice, cercetare-dezvoltare - inclusiv prin crearea unor structuri specifice puternice.

Þ         In al doilea rand, controlul propriu-zis al mediului: nu doar raspunsul la nevoile de educatie exprimate de societate si la schimbarile sociale ci crearea de nevoi si provocarea / dirijarea schimbarilor sociale; aceasta strategie castiga tot mai mult teren: daca pana prin anii '80 se considera ca scoala trebuie doar sa urmeze schimbarile sociale, in prezent, scoala este vazuta ca motorul acestor schimbari (vezi, in acest sens, importanta acordata scolii in campaniile-electorale ale ultimilor ani din tarile dezvoltate),

Reducerea nevoilor de procesare de informatie: crearea unor structuri organizationale care diminueaza nevoia de distribuire a informatiei: de exemplu, stocarea resurselor pentru a face fata oricaror cerinte viitoare sau spargerea organizatiilor mari in structuri mici, semi-autonome, cu functionare de sine statatoare (in care deciziile sunt luate la fata locului fara a fi nevoie ca informatia sa circule prin structurile ierarhice) sau contractarea in exterior a unor servicii (marketing-ul, promovarea, relatiile publice, contabilitatea etc.). Aceste tendinte sunt vizibile si in educatie, tendinta majora care poate fi evidentiata in acest sens fiind descentralizarea sistemelor scolare.

Imbunatatirea capacitatii comunicationale si informationale - mai ales prin utilizarea tehnologiilor informationale si comunicationale, prin dezvoltarea competentelor de comunicare ale personalului, prin optimizarea structurilor de decizie (de exemplu, trecerea de la structuri de tip birocratic la structuri de proiect task-forces - si informare), prin promovarea stilurilor consultative si participative de management, prin dezvoltarea unei culturi organizationale puternice. Si aceste tendinte sunt mai mult decat evidente in evolutiile reformelor ultimelor decenii.

Toate aceste strategii organizationale au o componenta manageriala extrem de importanta. Managerul este cel care:

v          creeaza, mentine si dezvolta sistemele de comunicare si informationale, inlaturand, totodata, barierele din calea unei comunicari eficiente (perceptiile neadecvate, dezechilibrele in putere si autoritate, neincrederea, supraincarcarea canalelor ele comunicare etc.);

v          se conecteaza la mediul organizational, fiind principala interfata dintre organizatie si mediul ei;

v          initiaza politicile si strategiile de dezvoltare organizationala;

v          coaguleaza cultura organizationala .


















CAPITOLUL II


MANAGER, ECHIPA, ORGANIZATIE,

INSTITUTIE



2.1. Managerul in sistem


Functii si domenii functionale, roluri si calitati manageriale


Managerul este unul din factorii cheie ai introducerii oricaror schimbari educationale. Fara manageri competenti, pregatiti, capabili sa decida rapid si eficient in mai variate conditii, reforma educationala va esua. In contextul activitatii manageriale, definita ca arta de a face ca lucrurile sa se realizeze in organizatii prin intermediul celorlalti, managerul este cel care procura, aloca si utilizeaza resurse fizice si. umane pentru a atinge scopuri. Modul in care managerul reuseste sa-si atinga obiectivele este tratat de teoreticienii managementului in mod diferit existand extrem de multe teorii si scoli - din care va prezentam numai cateva. Precizam faptul ca insasi gruparea autorilor pe scoli si curente este diferita de la un istoric la altul. Ca urmare, cunoastem caracterul mai mult sau mai putin subiectiv al clasificarii de mai jos.


Principalele scoli manageriale


In viziunea autorilor managementului clasic (Henri Fayol, James D. Mooney) a conduce, a fi manager inseamna a prevedea, a planifica, a comanda, a coordona si a controla. Aceasta implica:

Ø           diviziunea muncii, accentuarea specializari individuale, cresterea productivitatii;

Ø           autoritatea managerului si responsabilitatea individuala a angajatilor

Ø           disciplina si ordine

Ø           unitate a comenzii, fiecare angajat avand un singur sef,

Ø           unitate a directiei, toti angajatii avand acelasi plan de urmat, aceleasi obiective

Ø           interesul individual este subordonat celui general;

Ø           sistemul de salarii are rolul de a accentua motivatia individuala pentru performanta;


Ø           utilizeaza sistemele centralizare descentralizare in functie de afaceri si de personal;

Ø           promoveaza echitate: stabilitatea personalului; initiativa;

Ø           managementul este creierul organizatiei

Viziunea clasica sugereaza ca managerii sa aiba relativ putini subordonati pentru a putea asigura controlul.


Managementul stiintific (Frederick Taylor) sustine utilizarea unei cercetari, determina gradul optim de specializare si de standardizare a sarcinilor de munca, ceea ce va face ca subordonatii sa lucreze eficient. Aplicarea acestei optiuni:

schimbarea responsabilitatilor pentru cei care muncesc si pentru manageri, acestia detinand intreaga putere;

folosirea metodelor stiintifice care sa determine cel mai eficient mod de realizare a sarcinilor;

selectarea celor mai bune persoane pentru anumite posturi;

pregatirea unor persoane pentru a deveni eficiente;

controlul riguros al eficientei;

perceperea angajatilor ca unelte;

convingerea ca managerul gandeste pentru toti;

punerea accentului pe aspectul cantitativ.


Birocratia este considerata de autorul ei, Max Weber, tipul ideal de organizatie, datorita urmatoarelor calitati:

linie de comanda stricta in care fiecare membru raporteaza unui singur superior;

criterii de selectare si promovare bazate pe abilitati tehnice, impersonale;

un set de reguli, reglementari si proceduri care asigura realizarea sarcinilor, indiferent cine este cel ce lucreaza efectiv;

utilizarea specializarii stricte pentru a pune de acord sarcinile cu competentele tehnice;

centralizarea puterii la varful organizatiei.


Miscarea resurselor umane, initiata de E. Mayo si echipa de la Howthome Studies in anii '20-'30, realizeaza critica managementului clasic si a birocratiei sustinand stiluri manageriale participative si orientate spre nevoile salariatilor, deciziile sunt abordate din punct de vedere practic. Implica:

preocuparea pentru problemele angajatilor si dupa orele de program;

utilizarea fortei de munca la intreaga sa capacitate, potentialitate;

sprijinirea concomitent a indivizilor si a organizatiei;

integrarea politicii resurselor umane cu planurile de afaceri;

transformarea structurilor organizatiei in functie de capacitatile nou dobandite de catre personal.


Scoala calitatilor, dezvoltata mai ales in anii '50 si '60, are te multi reprezentanti (dintre care il amintim doar pe R. Stogdill) care incercau sa explice eficienta organizationala prin calitatile personale ale managerilor. Insa, la jumatatea anilor '70, s-a constatat ca:

Þ         exista mari diferente intre autori: doar circa 5% dintre calitati sunt comune majoritatii listelor intocmite (C. Handy);

Þ         nici o trasatura personala nu este esentiala pentru conducere, indiferent de situatie;

Þ         transferul diferitelor calitati de la o situatie la alta este problematic;

Þ         calitatile personaje, atunci cand exista si sunt adecvate situatiei concrete, pot creste eficacitatea activitatii manageriale.


Abordarile si teoriile sistemice, aparute in anii '60, reprezinta primul set de conceptii care analizeaza organizatia ca sistem deschis si care iau in calcul caracterul ciclic al activitatii organizationale. Dintre reprezentantii acestei orientari, ii amintim pe E. Trist, F.E. Emery, D. Katz, R.L. Kahn ). Premisele de baza ale acestor abordari sunt:

organizatiile sunt sisteme deschise, carora li se aplica niste intrari (personal, energie, materii prime, informatie, bani etc.) care sufera niste prelucrari, din care rezulta anumite iesiri (produse, servicii, informatie etc.);

principalele variabile organizationale sunt oamenii, tehnologia, structura organizationala si mediul;

structura si functionarea organizatiei depind de tipul de mediu in care functioneaza (stabil / schimbator / previzibil / imprevizibil etc. )

organizatiile trebuie sa evolueze pentru a se putea adapta unui mediu social definit tot mai des ca aflandu-se in schimbare rapida si imprevizibila.

In managementul contemporan abordarile contextuale (situationale) sunt dominante de la sfarsitul anilor '60 si pana in prezent. Ele s-au dezvoltat pornind de la teriile sistemice. Abordarea contextuala ( situationala ) a managementului recunoaste ca nu exista o singura cale corecta de a conduce si ca un stil de conducere potrivit depinde de cerintele situatiei concrete. Dintre reprezentantii acestor orientari, ii enumeram pe J. Wodward, F. Fiedler, J. Adair, P.R. Lawrence, J. Loesch, K. Blanchard. Ele se bazeaza pe urmatoarele presupozitii:

Ø           Design-ul organizational, tipul si stilul concret de management sunt dependente de o multime de factori si parametri organizationali interni si externi;

Ø           Cei mai importanti parametri situationali sunt mediul extern, tehnologia, competentele si motivatia personalului;

Ø           Activitatea manageriala trebuie sa corespunda nu numai cerintelor impuse de realizarea sarcinilor si obiectivelor prestabilite, ci si nevoilor indivizilor si grupurilor care fac parte din organizatia respectiva;

Ø           Nu exista stil managerial bun si rau prin definitie ci numai stil managerial adecvat / inadecvat situatiei concrete.

Dupa cum se poate deduce din cele de mai sus, nu putem vorbi de un inventar foarte clar si exhaustiv al calitatilor si atributiilor manageriale. Putem, insa, vorbi de exerctitate de manageri, domenii functionale in care se exercita functiile manageriale si roluri manageriale.


Functii manageriale


Functiile manageriale sunt clasele de activitati specifice unui subsistem organizational destinate satisfacerii unei cerinte ( necesitati ) functionale a intregului sistem.

Fiecarei functii ii corespunde o componenta organizationala, un sistem de relatii, retea de linii de comunicare si decizie care mediaza realizarea activitatilor.

Functia este prioritara fata de subsistemul organizational care o realizeaza. Ca urmare, nu este importanta in sine existenta unui anumite componente organizationale, ci modul in care aceasta satisface cerintele functionale specifice.

Definirea sistemului functiilor manageriale este diferita de la un autor la altul. Abordarile situationale (dominante la ora actuala in teoria si practica managementului, inclusiv in cel educational), definesc (de regula si neexclusiv) functiile manageriale pe doua dimensiuni esentiale, sarcina si umana.

Dimensiunea sarcina cuprinde functiile care satisfac cerintele functionale derivate din ratiunea de a fi a organizatiei respective. Ele unt ,,functiile miez' (dupa Jack Duncan) ale managementului, prin care sunt atinse finalitatile organizationale.

Acestea sunt: proiectarea, organizarea, conducerea operationala si controlul.

Ø      Proiectarea / planificarea reprezinta stabilirea traiectului(lor) ipotetic(e) de la ceea ce este - starea actuala a (sub)sistemului sau procesului organizational la ceea ce trebuie sa fie - starea dezirabila a (sub)sistemului sau procesului respectiv. In management, termenul proiectare este folosit, de regula, in acceptiunea de stabilire si urmarire a unor intentii, iar cel de planificare in sens preponderent operational, de identificare a pasilor concreti necesari in realizarea intentiilor definite prin proiect. Exista doua niveluri esentiale ale proiectarii: cel strategic si cel operational.

Ø      Organizarea reprezinta procesul de ordonare a resurselor umane si non-umane (financiare, materiale, informationale si de timp) in vederea atingerii finalitatilor stabilite prin proiect. Organizarea cuprinde urmatoarele operatiuni:

identificarea activitatilor concrete necesare atingerii obiectivelor stabilite,'

gruparea activitatilor pe baza unor criterii de similaritate;

atribuirea resurselor umane si non-umane pentru realizarea fiecarei activitati concrete;

desemnarea persoanelor / echipelor care vor conduce categoriile identificate de activitati;

stabilirea liniilor de comunicare, decizie si raportare precum si identificarea structurilor de putere.

Ø      Conducerea operationala se refera la utilizarea concreta si coordonarea (la nivel formal si informal) a resurselor umane si non-umane, in vederea aplicarii planului stabilit si obtinerii rezultatelor scontate. In ultimul timp, este utilizat frecvent termenul de leadership pentru descrierea acestei functii manageriale, avand in vedere tocmai mutarea accentului strategic de la operatiunile cu impersonalele resurse materiale sau financiare, la coordonarea resurselor umane.

Continutul conducerii operationale consta, in esenta in monitorizarea transformarii intrarilor sistemului in iesirile scontate utilizand procesele interpersonale de comunicare si activitatea concreta de atingere a obiectivelor organizationale.

Conducerea operationala are trei laturi fundamentale:

decizia curenta - referitoare la derularea concreta a actiunilor;

rezolvarea de probleme - procedurile de generare, evaluare si selectie, aplicate succesiv situatiilor problematice, solutiilor si cailor de implementare a acestora;

stilurile manageriale - ca moduri alternative de abordare a situatiei concrete si, respectiv, de decizie si de rezolvare a problemelor.

Ø      Controlul / evaluarea reprezinta un set de proceduri utilizate pentru determinarea raportului dintre performantele obtinute si cele intentionate precum si pentru corectarea rezultatelor in sensul dorit. Controlul este legat inseparabil de proiectare deoarece, pe de o parte, proiectul trebuie sa prevada criteriile (standardele) si instrumentele pentru control si, pe de alta parte, rezultatele controlului constituie baza reluarii procesului de proiectare. Orice demers de control respecta mai multe etape:

Þ         masurarea performantei (din punct de vedere cantitativ si calitativ) si in functie de criteriul (criteriile) acceptat(e);

Þ         compararea si evaluarea variatiei intre efectele obtinute si cele dezirabile;

Þ         actiunea corectiva, care consta fie in revizuirea obiectivelor, fie in imbunatatirea performantei.

In ultimele doua decenii s-a produs o extindere si o imbogatire a conceptului de control. Unii autori au renuntat, chiar, la acest concept, considerandu-l adecvat doar sistemelor homeostatice si nu celor evolutive sau celor care functioneaza in medii 'turbulente' (a caror dinamica viitoare nu poate fi nici macar aproximata).

S-a postulat, totodata, necesitatea trecerii de la un management centrat pe control la unul centrat pe angajament implicativ (Robert Walton) si, corelativ, s-a afirmat necesitatea reevaluarii functiei manageriale de control si centrarea ei pe dezvoltarea resurselor umane. Astfel, baza activitatii evaluative si corective o constituie finalitatile personale, de grup si organizationale, cunoscute si impartasite de catre toti membrii organizatiei.

Dimensiunea umana cuprinde functiile care satisfac nevoile indivizilor si grupurilor care fac parte din organizatia respectiva. Aceste nevoi derivate din rationalitatile multiple ( dupa Konrad Weik), individuale si grupale, justifica actiunile membrilor oricarei organizatii.

Dimensiunea umana' a organizatiei are ca subiect individul si grupul.

v     Pentru satisfacerea nevoilor 'individului' managerul realizeaza, de regula, functiile de comunicare, motivare si participare.

Comunicarea este, de altfel, o functie comuna a dimensiunii sarcina, se refera atat la nevoile individului cat si la cele ale grupului. Comunicarea a fost deja abordata si nu vom mai insista aici. Reamintim doar ca ea poate fi definita ca proces (de regula) intentional de transfer de informatie si intelesuri intre indivizi, grupuri, niveluri, subcomponente organizationale si organizatii in intregul lor.

Motivarea reprezinta identificarea si fructificarea motivatiei individuale in beneficiul organizatiei si al persoanei respective.

Motivatia poate fi definita, la randul ei, drept setul dorintelor / emotiilor care induc vointa de a actiona sau nu si preferinta pentru o anumita actiune sau clasa de actiuni.

Implicarea si participarea indivizilor la viata organizatiei este o alta functie de indeplinit pentru satisfacerea nevoilor personale dar cu efecte sensibile asupra eficientei organizatiei ca intreg. Aceasta functie va fi, si ea, abordata ulterior.

v     Grupul este a doua latura a dimensiunii umane a organizatiei. Grupul este, de regula, definit ca o colectie de persoane care interactioneaza, sub conducerea unui lider, pentru atingerea unui obiectiv comun si care impart firesc sentimentul unei identitati comune. Echipa este un grup formal construit pentru rezolvarea unor sarcini organizationale concrete. Principalele functii specifice acestei dimensiuni (si care vor fi abordate mai departe) sunt:

Ø          Formarea si organizarea grupurilor si echipelor.

Ø          Negocierea si rezolvarea conflictelor.

In timp ce pe dimensiunea 'sarcina' functiile manageriale sunt comune, indiferent de nivelul managerial, functiile specifice dimensiunii umane sunt definitorii, cu precadere, pentru anumite niveluri ierarhice.

De exemplu, functiile de motivare si de organizare a grupurilor si a echipelor de lucru sunt specifice nivelurilor manageriale inferioare; implicarea si participarea, negocierea si rezolvarea conflictelor caracterizeaza nivelurile medii si superioare.


Domenii functionale


Domeniile functionale sunt zonele specifice de activitate in care se aplica functiile manageriale. Pentru organizatiile educationale, principalele domenii functionale sunt:

Ø           curriculum: aplicare, dezvoltare si evaluare;

Ø           resursele umane: recrutare, utilizare, stimulare, formare, apreciere, disponibilizare si stabilirea unui climat organizational optim;

Ø           resursele materiale si fizice (facilitatile):

Ø           dezvoltarea organizationala, relatiile sistemice (cu celelalte organizatii care fac parte din sistemul scolar) si relatiile comunitare;

Deci, un director de unitate scolara trebuie, de exemplu, sa proiecteze atat dezvoltarea curriculara la nivelul scolii cat si modul de procurare si utilizare a resurselor umane si financiare, ca sa nu mai vorbim de dezvoltare institutionala sau din domeniul parteneriatului social.



Roluri manageriale


Henry Mintzberg a realizat un studiu asupra unui grup de manageri carel-a dus la descoperirea unui set de roluri jucate de manager. In timp ce Fayol se refera la cele cinci functiuni manageriale Mintzberg identifica zece roluri diferite ale managerului, in care se incadreaza diferitele activitati ale acestuia. Cele zece roluri sunt grupate pe categorii, in ideea ca, indiferent de continutul concret al muncii unui manager, actiunile sale se incadreaza intr-una din urmatoarele categorii: elaborarea de decizii, prelucrarea informatiilor si angajarea de relatii interpersonale.



Ø           Rolurile informationale ale managerului sunt:

o            monitor

o            difuzor

o            purtator de cuvant


Ø           Rolurile interpersonale sunt:

o            figura reprezentativa

o            lider

o            legatura (liaison)


Ø           Rolurile decizionale sunt, dupa Mintzberg:

o            initiator

o            factor de solutionare a perturbarilor

o            factor de alocare a resurselor

o            negociator


Rolurile respective pot fi regasite in activitati specifice managementului - indiferent de orientare.


Ø          Rolurile interpersonale:

q     managerul trebuie sa reprezinte grupul (sa fie prima figura}

q     managerul trebuie sa fie conducatorul;

q     managerul trebuie sa realizeze conexiunile cu alte grupuri (sa fie elementul de legatura).


Ø          Rolurile informationale:

q     managerul trebuie sa fie centrul retelei de informatii a organizatiei;

q     managerul trebuie sa fie cel care filtreaza si disemineaza informatiile;

q     managerul trebuie sa fie purtatorul de cuvant al institutiei.



Ø          Rolurile decizionale:

q       managerul trebuie sa fie intreprinzatorul cu initiativa si vointa;

q     managerul trebuie sa rezolve problemele

q     managerul trebuie sa aloce resursele financiare

q     managerul trebuie sa fie negociatorul organizatiei.

O astfel de clasificare este mult mai cuprinzatoare decat cele care se folosesc, in general, in caracterizarea activitatilor manageriale. Unii autori sustin ideea conform careia manageri au, mai presus de toate, rolul de a elabora deciziile - toate celelalte roluri ale lor subordonandu-se acestuia. Alti cercetatori considera ca managerul este inainte de toate, persoana care trebuie sa prelucreze informatia.

Managerul s-ar plasa in interiorul retelei de canale de comunicare din fiecare organizatie si ar avea rolul de a lua masurile care se impun (adica de a decide in consecinta) de a o distribui. Mai sunt apoi cei care sustin ca, pentru un manager oamenii reprezinta cea mai importanta resursa si, deci, cel mai important rol al acestuia este sa-i dezvolte si sa-i conduca - pe ei si echipele lor sa le faciliteze activitatea si sa cladeasca retele de contacte interumane.

Rolurile de mai sus fac parte din cele trei seturi principale identificate de Mintzberg si sustinerea doar a unuia sau altuia dintre aceste seturi se face in detrimentul celorlalte doua. Rolul dominant depinde de activitatea specifica a managerului si poate varia de la un moment la altul. Cele trei seturi de roluri sunt intotdeauna strans legate.

Lista rolurilor lui Mintzberg il poate ajuta pe manager sa inteleaga ca unele activitati - pe care le-ar putea considera, altfel, doar niste ruperi in activitatea sa adevarata- sunt, in realitate, componentele acesteia. Dupa parerea lui Mintzberg, timpul pe care il petrece un manaager la festivitatea de adio a unuia dintre membrii compartimentului (de exemplu) nu se situeaza in afara muncii de manager, ci reprezinta o parte importanta a acesteia. In astfel de imprejurari managerul indeplineste unul din rolurile manageriale achitandu-se de sarcinile pe care le poate executa doar un manager. Dintr-un alt punct de vedere, lista lui Mintzberg atrage atentia asupra rolurilor care urmeaza sa-si sporeasca importanta in urmatoarele luni sau ani.

Este important pentru un manager sa distinga intre comportamentul dictat de personalitate si de acela dictat de rol. Comportamentul in rol apare atunci cand o persoana actioneaza in acord cu cerintele pozitiei pe care o detine. Managerii se pot confrunta cu o opozitie din partea colegilor care, in mod gresit, atribuie acest comportament factorilor de personalitate. Ar fi absurd sa consideram ca factorii de personalitate nu influenteaza comportamentul oamenilor, dar se scapa uneori din vedere ca o persoana se poate simti uneori obligata la un anumit comportament datorita cerintelor postului. Pericolul este ca aceasta chestiune poate fi personalizata. Conflictul real dintre roluri poate fi astfel exacerbat prin conflicte de personalitate. Uneori poate fi chiar adevarat - un rol poate fi interpretat gresit de catre o anumita persoana. Poate fi foarte dificil, in agitatia momentului, sa reflectezi ca nu este nimic personal in conflictul, poate crucial, in care esti implicat.

Rezolvarea conflictului se poate face pe baza rolurilor, nu numai punand punctul de vedere al unuia in cel mai acceptabil mod posibil dar si prin recunoasterea faptului ca punctele de vedere opuse nu provin neaparat dintr-un criticism personal.

Esecul in a recunoaste ca un anume comportament deriva din exercitarea unui rol si nu din manifestarea personalitatii este mai probabil mai ales atunci cand rolul este informal. Adesea oamenii adopta anumite pozitii datorita unor informatii incorecte (dar pe care ei le considera adevarate!), sau informatii a caror relevanta nu poate fi verificata. Ei intra astfel in conflict, chiar daca rolurile lor formale par a fi compatibile.

O tehnica alternativa sau aditionala care poate ajuta managerul sa verifice daca timpul sau este folosit in mod efectiv este analiza rolului. Ea implica aplicarea unui model de investigare a pietei la propria munca. Datele primare constau in asteptarile principalilor indivizi sau grupuri de interese cu care se interactioneaza. Se pleaca de la ce asteapta altii de la mine? si nu de la ce ar trebui sa fac?. Primul pas este acela de a stabili care sunt principalele elemente in definirea rolului. Se pot analiza informatii deja existente, sau, daca este cazul, intreband pur si simpli oamenii care sunt asteptarile lor.




2.5 Calitati si abilitati manageriale - dezvoltarea manageriala


Chiar daca avem in vedere cele scrise mai sus la paragraful scolii calitatilor, nu putem sa nu mentionam, totusi, cateva calitati si abilitati manageriale - asa cum apar ele in literatura de specialitate. Acestea pot fi grupate in mai multe categorii:

Ø      intelectuale - gandire logica, capacitate de conceptualizare, capacitate de a diagnoza etc.

Ø      anteprenoriale - capacitate de decizie, proactivitate etc.

Ø      socio-emotionale - autocontrol, spontaneitate, obiectivitate in perceperea si judecarea altora, autoestimare corecta, capacitate de rezistenta si adaptabilitate etc.

Ø      interpersonale - incredere, centrarea pe dezvoltarea celorlalti, capacitatea de a-i influenta pe ceilalti, capacitatea de a asculta si de a lua in considerare si alte pareri decat cele proprii, comunicare facila, atitudine pozitiva, capacitate de a controla procesele de grup etc.


Identificarea specificului muncii managerului trebuie facuta de la inceput de catre manager, dar ea trebuie privita ca un proces continuu. Din acest motiv, fisa postului (job description) trebuie privita doar ca pe un punct de plecare si nu ca pe un document inalterabil. De asemenea, ea nu contine indicatori clari de prioritate il munca. A intocmi o descriere a postului perfecta, care sa cuprinda toate situatiile posibile de lucru si, pe aceasta baza, modul in care angajatul trebuie sa reactioneze este o utopie care sigur ar lua mai mult timp decat pentru a face efectiv treaba.

La cele spuse mai sus trebuie sa adaugam faptul ca managerul trebuie privit in contextul contradictiilor, presiunilor si schimbarilor zilnice, al permanentelor interactiuni cu oameni de la diferite niveluri, din interiorul si din exteriorul organizatiei. Ei trebuie sa simta pulsul evenimentelor din afara propriului departament, din afara propriei organizatii, numai astfel organizatia condusa putandu-si realiza misiunea si indeplini scopurile propuse. Pentru aceasta, dezvoltarea manageriala, trebuie sa constituie o prioritate a strategiilor si politicilor de dezvoltare institutionala - la nivel de sistem dar si la nivelul fiecarei unitati scolare in parte. S-a demonstrat deja ca investitia in, resursa umana este cea mai productiva, dar acest lucru nu este suficient recunoscut si acceptat de lumea politica si, ca atare, investitiile in educatie ca forma cea mai adecvata de dezvoltare a resurselor umane - nu sunt la nivelul necesar.


Dezvoltarea in domeniul managerial trebuie privita ca un proces indelungat desfasurat pe intreaga durata a carierei, implicand formare specializata, efectuata atat in cadrul organizatiei cat si in afara ei. De aceea, dezvoltarea manageriala constituie o componenta integranta a planului strategic al organizatiei, avand in vedere si tendintele majore care au putut fi identificate in teoria si practica managementului in ultimul deceniu:

Þ    stilul managerial autoritar a devenit din ce in ce mai putin utilizat;

Þ    numarul nivelurilor manageriale tinde sa scada, organizatiile devenind tot mai plate;

Þ    ponderea atributiilor delegate tinde sa creasca;

Þ    retribuirea este legata din ce in ce mai strans cu performanta si/sau cu rezultatele obtinute;

Þ    tot mai multe activitati sunt desfasurate in cadrul unor echipe multidisciplinare;

Þ    managerii sunt supusi unui proces continuu de invatare (prin formare in interiorul organizatiei si prin consultanta).

Þ    managerii au in subordine persoane dispersate teritorial, datorita aportului tehnologiei informationale.

Þ    managementul se ocupa in primul rand de resursele umane.

Þ    se tinde spre o profesionalizare specifica a managementului. Acest lucru este dovedit, printre altele, de cererea tot mai mare de managerii generalisti, care cunosc toate operatiunile organizatiei, in ansamblu, ca si interdependenta dintre diferitele ei parti.

Þ    tot mai des, anumite activitati sunt realizate de persoane din afara organizatiei, scazand permanent numarul angajatilor cu norma intreaga.

Þ    organizatiile iau in considerare din ce in ce mai mult impactul activitatii lor asupra diferitelor grupuri - comunitati locale, O.N .G-uri, firme particulare etc.

Þ    managerii lucreaza in organizatii aflate in continua crestere si dezvoltare si care raspund la solicitarile unui mediu in permanenta schimbare.

Þ    tot mai mult se lucreaza in echipe - inclusiv la nivelul managementului.

Þ    managerii trebuie, tot mai frecvent, sa actioneze dincolo de frontierele traditionale ale compartimentelor organizatiei si sa colaboreze cu manageri din exteriorul acesteia.

Þ    managerii recurg, tot mai frecvent, la imputernicirea celorlalti ( empowerment), ajutandu-i sa-si dezvolte competentele profesionale si sa-si asume decizii din ce in mai complexe.

Þ    dezvoltarea manageriala proprie va fi mai degraba responsabilitatea managerilor si, care vor trebui sa-si aprecieze singuri nevoile de formare.





2.6 Management si leadership


In ultimul timp, foarte multe lucrari de specialitate utilizeaza termenul de lider pentru desemnarea conducatorului unei organizatii care nu numai ca stie ce si cum sa faca, dar este capabil sa-i determine si pe ceilalti cum sa faca: pentru lider, importanti sunt oamenii. Accentul strategic se muta de la impersonalele operatiuni cu resurse materiale sau financiare la coordonarea resurselor umane, cu toate consecintele care rezulta din personalizarea relatiei dintre manageri si subordonati. B.P. Smith defineste leadership-ul drept acea parte a activitatii unui manager prin care acesta influenteaza comportamentul indivizilor si grupurilor in vederea obtinerii rezultatelor dorite.



Functiile esentiale ale liderului, in raport cu grupul condus, sunt:

Ø      Directia - conducerea si coordonarea eforturilor membrilor grupului/ echipei; eliminarea incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie facut.

Ø      Motivatia - determinarea grupului / echipei sa vrea sa avanseze in directia stabilita; satisfacerea nevoilor indivizilor si ale grupului/ echipei; dezvoltarea; propriilor competente inter-personale in vederea castigarii si consolidarii increderii celorlalti si pentru convingerea lor sa-l urmeze.

Directia + Motivatia genereaza sinergie, efectul total fiind superior sumei partilor.

Ø      Reprezentarea - reprezentarea grupului / echipei si a scopurilor sale in interiorul si exteriorul organizatiei; reprezentarea celor din afara grupului/ echipei in cadrul acestuia/ acesteia; mentinerea echilibrului intre nevoile interne si cele externe ale grupului si pastrarea unitatii scopurilor grupului cu cele organizationale.

Dupa cum se vede, competenta umana a liderului este hotaratoare asa cum se si vede din diferentele esentiale dintre management si leadership - asa cum sunt ele vazute de Robert Gilbreath:




Managerul

Ø      controleaza si optimizeaza ceea ce exista deja.

Ø      Promoveaza stabilitatea.

Ø      Actioneaza tranzactional.

Ø      Urmeaza regulile stabilite, asigura respectarea lor si corecteaza abaterile de la standarde

Ø      Retine.

Ø      Intreaba, de regula, cum?



Liderul

Schimba ceea ce exista in ceea ce este necesar;

Promoveaza schimbarea;

Actioneaza transformational;

Introduce reguli noi, incurajeaza creativitatea si elimina constrangerile care determina comportamente conservatoare;

Elibereaza;

Intreaba, de regula, ce, de ce si cine?


Acelasi R. Gilbreath sintetizeaza si asteptarile oamenilor fata de lideri foarte multe vizibile si in relatiile stabilite la nivelul grupurilor informale.


Oamenii astepta de la lideri:

Ø      Viziune capacitate de a vedea viitorul;

Ø      Impartasirea informatiei

Ø      Implicare liderul munceste cot la cot cu ceilalti membri ai echipei;

Ø      Energie care se transmite celorlalti membri ai organizatiei;

Ø      Asteptari inalte liderii ne fac sa tintim sus;

Ø      Recunoastere pentru rezultate, succes, sperante dar si pentru temeri sau necazuri individuale;

Ø      Miscare permanenta individuala si organizationala, combaterea oricaror forme de inertie


Ca urmare liderii sunt sfatuiti :


Ø      Sa traga nu sa impinga liderii stau in fata, demonstrand altora cum sa abordeze si sa rezolve problemele.

Ø      Sa merite increderea sa fie demn, cinstit si sa-i respecte pe ceilalti;

Ø      Sa ofere scopuri generale dar si recompense specifice

Ø      Sa incurajeze diferenta si similaritatea sa tolereze si sa respecte diferentele individuale (un grup este eficient numai daca demonstreaza competente si abilitati foarte diverse) dar sa formuleze scopuri si intentii adoptate de toti membrii grupului.


Ø      Sa aiba numai asteptari inalte pe care sa le inalte ori de cate ori se poate; pentru a mentine o tensiune favorabila miscarii.


Cu alte cuvinte, accentul strategic trece, pe masura ce ne miscam de la management la leadership, de la dezvoltare si optimizare la transformare si schimbare, de la realizarea unor functii la preformarea unor roluri, de la dirijarea oamenilor la inspirarea si mobilizarea lor.

Este evident faptul ca un conducator trebuie sa aiba in vedere toate cele trei aspecte, dar, pe masura ce unitatile scolare dobandesc mai multa autonomie, ponderea activitatilor specific manageriale si de leadership creste, acum, de-abia, putandu-se pune problema stilului de conducere.




2.7. Stiluri de conducere


Problema stilurilor de conducere s-a pus numai in momentul in care managerul sau liderul a 'avut voie' sa se comporte diferit in situatii diferite - adica atunci cand au aparut si s-au dezvoltat teoriile situationale. Tipologiile anterioare teorii lor situationale nu faceau decat sa demonstreze superioritatea unui anumit model comportamental, exemplu, faimosul experiment al lui Lewin, Lippitt si Whit care demonstreaza superioritatea stilului democratic - concluzie contrazisa de altfel, inca din anii '50 de experimentele sotilor Sheriff). De asemenea, daca la inceput se vorbea mai mult de stilurile de management, astazi subiectul discutiei il reprezinta stilurile de leadership, in cele ce urmeaza vom face o sinteza (foarte sumara, de altfel) a tipologiei stilurilor de conducere (aici incluzand ambele aspecte - managerial si de leadership).

Problematica stilurilor are, si ea, istoria ei. La inceput a fost teoria marelui conducator, un om cu calitati exceptionale, capabil sa rezolve singur toate problemele. Teoria aceasta nu a rezistat.

Alta teorie, conducerea tranzactionala (centrata pe comportamentele manageriale) propune doua modele de comportament managerial. Primul il reprezinta comportamentul legat de sarcinile de lucru, iar celalalt comportamentul centrat pe relatiile interpersonale.

Practica a aratat ca, desi aceste comportamente se pot invata usor, efectele unui astfel de management nu sunt de durata.

In sfarsit, conducerea situationala deplaseaza accentul spre diverse combinatii de comportamente, in functie de sarcina si de relasiile specifice unei anumite situatii, fapt determinat de schimbarile sociale din ultimele decenii ale secolului nostru care au dus, intre altele, la reducerea autoritatii. formale a managerului - tot acum impunandu-se dreptul de leadership.

Aceste conceptii considera ca un stil anume este foarte bun.. Important este ca stilul adoptat de manager sa fie potrivit situatiei date.

Managerul detine, prin functia sa, o doza de autoritate formala, in virtutea acesteia el poate da instructiuni, lua decizii, da sanctiuni si recompense, etc. Viata a dovedit ca managerii trebuie sa se bazeze mai putin pe autoritatea lor formala si sa gaseasca alte mijloace de a influenta comportamentul subordonatilor. In multe organizatii, in special cele din domeniul public, deci si in unitatile scolare, managerul de exemplu are autoritate limitata in privinta recompenselor si promovarii.

La fel cum atributele cerute unui manager variaza de la o situatie la alta, tot asa stilul de conducere trebuie sa fie potrivit situatiei. Atunci cand accentul se pune pe rapiditate in luarea deciziilor, iar informatia si expertiza sunt detinute de o singura persoana, conducerea autoritara poate fi potrivita si acceptabila. Cand conditiile sunt schimbate, un stil democratic se poate dovedi mai eficient. Ceea ce conteaza de fapt este daca stilul adoptat este sau nu eficient.

Cea mai cunoscuta clasificare a stilurilor de conducere este aceea care distinge trei stiluri: autocratic, democratic si laissez-faire.

O alta. teorie numita de autorii ei continuumul stilurilor de conducere (L.A. Schmidt) foloseste drept criteriu de diferentiere autoritatea managerului/ liderului, considerata in relatie directa cu libertatea subordonatilor.

Exista sapte trepte caracterizate prin nivelul tot mai scazut al autoritatii managerului si nivelul tot mai ridicat al libertatii subordonatilor:


Autoritar Domocratic

Campul de autoritate a managmentului


Fig. 1

Domeniul de libertate a subordonatilor


2 3 4 5 6 7

Managerul ia decizii si le anunta;

Managerul ia decizii si le vinde;

Managerul prezinta ideile si invita la intrebari;

Managerul prezinta o propunere de decizie care va fi dezbatuta;

Managerul prezinta problema, asculta sugestiile, apoi decide;

Managerul defineste limitele si cere echipei / grupului sa decida;

Managerul permite echipei / grupului sa decida in limitele prescrise de constrangerile exterioare.


Modelul lui Tannenbaum si Schmidt este unidimensional interesand numai raportul de autoritate intre sef si subordonati. O data cu teoriile situationale, s-au dezvoltat o serie de tipologii bi- si chiar multidimensionale, din care le prezentam pe cele care le consideram semnificative pentru directorul de scoala.

Foarte multe tipologii iau in calcul doua dimensiuni ale situatiei - anume orientarea pe sarcina / rezultat si orientarea spre oameni/ pe relatii interumane. Un astfel de model, creat de Blake si Mouton, identifica 81 de stiluri manageriale pe baza a fi ceea ce ei au numit grila manageriala (managerial grid). Dintre acestea, cinci stiluri sunt reprezentative:

- nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relatiilor scazut; acest tip de conducere este considerat ca orientat pe indeplinirea sarcinii si personifica spiritul antreprenorial; este stilul asertiv.

- nivelul rezultatelor scazut, nivelul relatiilor ridicat liderii isi incurajeaza oamenii, grupul nu indivizii sunt cheia organizatiei este stilul preocupat;

- nivelul rezultatelor scazut, nivelul relatiilor scazut este modul pasiv de abordare, al celui care s-a resemnat cu esecul este stilul pasiv .

- nivelul rezultatelor mediu, nivelul relatiilor mediu acest nivel mediu semnifica ca s-au gasit solutii satisfacatoare prin actiuni de echilibrare sau compromis - este stilul numit administrativ.

- nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relatiilor ridicat pentru acest tip de lider telul de baza il reprezinta promovarea conditiilor care cuprind creativitate, morala si eficienta ridicata de catre echipe care actioneaza sinergic - este, in fine, stilul motivant.

Figura 2:

9,9










9,1

 


Centrarea

Pe oameni




Centrarea pe rezultat

Centrarea pe rezultat

Iata, pe scurt, o caracterizare a acestor stiluri:


Preocupatul:

ii pasa de oameni;

vrea sa fie agreat de colaboratori si de subordonati;

evita conflictele deschise;

daca scoala este fericita, nimic altceva nu conteaza;

ajunge sa-i flateze pe ceilalti pentru a obtine rezultate;

are tendinte sa conduca bazandu-se pe devotamentul subordonatilor;

este dispus sa acorde o mana de ajutor.


Motivantul:

Þ    face fata cu calm conflictelor;

Þ    deleaga clar;

Þ    ia decizii atunci cand este necesar;

Þ    ajuta colaboratorii si subordonatii sa-si imbunatateasca performantele;

Þ    agreeaza stabilirea clara de teluri si actioneaza pentru indeplinirea lor;

Þ    agreeaza planurile de actiune - pe care le si monitorizeaza;

Þ    implica subordonatii in luarea deciziilor care ii afecteaza.


Pasivul:

nu face mai mult decat i se cere de catre superiori;

rezista la schimbare;

acuza pe ceilalti (tinerii din ziua de azi2, guvernul, parlamentul etc.) pentru conditiile intolerabile in care isi desfasoara activitatea;

devine delasator daca nu este controlat;

este foarte preocupat de statutul profesiei si de propriul sau statut;

este foarte atent la greselile pe care le comit ceilalti;

critica mereu.


Aservitul:

v     vrea ca lucrurile sa se faca asa cum spune el;

v     spune, dicteaza si nu asculta;

v     nu-i pasa de sentimentele si opiniile celorlalti;

v     este agresiv daca este provocat;

v     pune accent pe controlul subordonatilor;

v     dirijeaza activitatea ferm spre rezultate.


Administratorul:

q       lucreaza ca la carte;

q       mentine starea existenta de lucruri;

q       este mai mult constiincios decat creativ sau inovator;

q       este ferm.

Este important sa realizam ca aceste modele opereaza la doua niveluri diferite:

stilul dominant - modul in care persoana se poarta in mod firesc, natural;

comportamentul din ocazii particulare (care difera si variaza in functie de circumstante sau de celelalte persoane implicate in sarcina)

Grila ajuta la identificarea accentelor care trebuie puse atat pe sarcina cat si pe nevoile angajatilor. Managerii efectivi incearca sa reconcilieze aceste doua seturi de nevoi si nu se concentreaza doar pe unul sau celalalt.



CAPITOLUL III


SISTEMUL INFORMATIONAL IN

MANAGEMENT


3.1. Sistemul informational si componentele sale


In vederea stapanirii de catre conducere si conducatori a tuturor proceselor si fenomenelor din unitati este necesar un sistem de comunicatii si informare cu caracter multilateral. Prin sistem se asigura cunoasterea proceselor, examinarea lor critica, stabilirea de decizii, aplicarea si urmarirea acestora. In forma cea mai generala, sistemul informational ca si componente fundamentale a procesului de management, in orice societate reprezinta totalitatea informatiilor, circuitelor si fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor tratare a informatiilor existente in cadrul unitatii in scopul asigurarii realizarii tuturor obiectivelor acestei (Pop S.I); ansamblul datelor, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor societatii (Nicolescu, Verbencu)

Definirea sistemului informational, pornind de la rolul sau in ansamblul activitatii intreprinderii este o conditie esentiala pentru intelegerea corecta nu numai a problematicii informationale ci si in genere, a problematicii manageriale.

Aceasta observatie este necesara, intrucat nu de putine ori, mai ales unii informaticieni, pun semnul egalitatii intre sistemul informatic care se rezuma in esenta, la culegerea, transmiterea prelucrarea cu mijloace automatizate a informatiilor si sistemului informational care, conform definitiei date de noi este sensibil mai cuprinzator. Conform definitiei, sistemul informational are mai multe elemente componente.





3.2 Date si informatii


Baza comunicarii intre oameni si chiar intre oameni si procese o constituie descrierea fenomenului, evenimentului, obiectului, etc., realizata fie prin cuvinte (letric), fie prin cifre, simboluri, coduri prestabilite. In forma generala, aceasta descriere comunicata este denumita generic data asupra starii subiectului descris.

Data reprezinta descrierea cifrica sau letrica a unor procese, fapte, fenomene referitoare la firma,datele sunt componentele primare ale sistemului informational. In cazul unor date fie initial exprimate, fie ca prin prelucrarea lor au un caracter de noutate, exprima o stire, un mesaj cu caracter de noutate sau aduc un plus de cunostinte, ele se numesc informatii. Astfel, din punct de vedere al managementului prin informatii desemnam acele date care aduc adresanatului un spor de cunostinte privind direct sau indirect intreprinderea respectiva, ce ii furnizeaza elemente noi, utilizabile in realizarea sarcinilor ce revin in cadrul respectivei firme (Nicolescu O., Verbenen I.). observam ca o parte din date sunt si pot fi informatii. In procesul de management se cauta vehicularea acelor date care sunt si informatii. In practica managementului unitatii economice, se culeg date despre subsistemul condus, care se prelucreaza, devin informatii si suport al unor decizii care, de multe ori revin la subsistemul condus, pentru urmatorul ciclu productiv.

Notiunii de informatie economica i se atribuie doua acceptiuni. Intr-o prima acceptiune aceasta notiune desemneaza orice informatie utilizata intr-o organizatie cu personalitate juridica ( societate economica, regie autonoma, organizatie sportiva) care desfasoara activitati lucrative, deoarece direct sau indirect, constituie la realizarea obiectivelor previzionate. Intr-o acceptiune mai restransa, informatiile economice se rezuma la cele folosite nemijlocit in procesele economice ale firmei (contabile, comerciale, financiare etc.).


Este indicat, ca la nivelul firmei, in cazul nostru organizatia sportiva, informatiei sa-i fie atribuita prima acceptiune pentru ca aceasta atrage dupa sine avantajul sublinierii ratiunii existentei si a finalitatii informatiei economice, indiferent de natura sa tehnica, stiintifica, contabila etc., facilitand abordarea sa corespunzatoare economiei de piata. Acest gen de informatii sunt deosebit de complexe si sunt susceptibile de a fi clasificate de mai multe criterii:


Tipologia informatiilor (dupa Nicolescu O., Verbanan L.)


Categorii de informatii:


1. Categoria de clasificare - dupa modul de exprimare:.

a)      Orale

a.       Expuse prin viu grai

b.      Nu implica investitii in mijloace de tratare a informatilor

c.       Nuantate

d.      Viteza de circulatie mare,

e.       Nu sunt controlabile,

f.        Lasa loc la interpretari.

b)      Scrise. Caracteristici:

a.       Condensate de regula pe hartie

b.      Pot fi pastrate nealterate, timp indelungat

c.       Implica cheltuieli moderate

d.      Consemnarea implica un consum de timp apreciabil

c)      Informatii audio vizuale. Caracteristici:

a.       Se adreseaza concomitent auzului si vazului,

b.      implica aparatura speciala (circuit de televiziune local, tablouri de comanda speciale etc,),

c.       viteza mare de circulatie, indiferent de destinatie

d.      capacitate de sugestie si nuantare ridicate,

e.       pot fi consemnate integral si rapid,

f.        foarte costisitoare.



2. Clasificarea dupa gradul de preluare:

a)      Primare (de baza). Caracteristici:

a.       anterior nu au suferit un proces de prelucrare informationala,

b.      caracter analitic,

c.       foarte diverse,

d.      cele mai raspandite la nivelul executantilor.


b)      Intermediere:

a.       se afla in diferite faze de prelucrare informationala

b.      cele mai raspandite la nivelul personalului functional si al conducerii la nivel inferior.

c)      Finale:

a.       Au trecut prin intreg sirul de prelucrari informationale prevazute,

b.      caracter sintetic,

c.       caracter complex,

d.      caracter decizional,

e.       de regula se adreseaza cadrelor de conducere, indeosebi de la esaloane superioare si mediu.


3. Dupa directia vehicularii. Categorii:

a)      Descendente:

a.       Se transmit de la nivelele ierarhice superioare la cele inferioare

b.      Sunt alcatuite preponderent din decizii, instructiuni si recomandari.

b)      Ascendent:

a.       Se transmit de la esaloanele ierarhice inferioare la cele superioare,

b.      reflecta cu prioritate modul de realizare a obiectivelor si deciziilor ;

c)      Orizontale:

a.       Se transmit intre titularii de posturi situate pe acelasi nivel ierarhic

b.      Are caracter formational, servind la integrarea pe orizontala a activitatilor unitatii economice


4. Dupa modul de organizare a inregistrarii si prelucrarii. Categorii de informatii:

a)      tehnico-operative.

a.       localizeaza in timp si spatiu procesele in cadrul unitatii economice,

b.      utilizate cu preponderenta de conducerea de nivel inferior pentru a controla munca executantilor

b)      statistice:

a.       au caracter postoperator,

b.      au caracter sintetic,

c.       sunt folosite cu prioritate pentru evaluarea rezultatelor unitatii economice si pentru previzionarea de noi obiective


5. Dupa provenienta. Categorii:

a)      exogene

a.       provin din suprasistemele din care face parte unitatea

b.      sunt alcatuite preponderent din decizii, instructiuni, indicatii

c.       cea mai mare parie a lor sunt obligatorii.


b)      endogene

a.       sunt generate in cadrul unitatii economice,

b.      au caracter atotcuprinzator, intrucat se refera la toate activitatile unitatii economice,

c.       au caracter eterogen, reflectand diversitatea proceselor in cadrul unitatii economice.


6. Dupa destinatie. Categorii de informatii:

a)      Interne:

a.       Beneficiarii de informatii sunt cadrele de conducere si executantii din unitatile economice,

b.      Caracter atotcuprinzator,

c.       Are nivele de agregare diferite,

d.      Are grad de formalizare redus

b)      Externe:

a.       Beneficiarii de informatii sunt suprasitemele din care face parte unitatea economica,

b.      Are caracter selectiv, se refera la aspecte esentiale ale activitatilor unitatii economice,

c.       Are grad de agregare ridicat,

d.      Are grad de formalizare ridicat.


7. Dupa obligativitatea pentru adresant. Categorii de informatii:

a.      Imperative:

a)      emise de conducatori, fiind destinate nivelelor ierarhice inferioare,

b)      are caracter decizional pronuntat,

c)      este obligatoriu luarea in considerare a mesajului informational.


8. Dupa latura proceselor reflectate. Categorii de informatii:

a)      Cercetare - dezvoltare

- reflecta sau au in vedere activitatile de cercetare-dezvoltare.

b)      comerciale

- reflecta sau au in vedere activitatile comerciale.

c)      productie

- reflecta sau au in vedere activitatile de productie.

d)      financiar-contabile

- reflecta sau au in vedere activitatile financiar-contabile.

e)      personal

reflecta sau au in vedere activitatile de personal.








3.3 Circuitele si fluxurile informationale


Prin circuit informational se intelege traiectul pe care il parcurge o informatie sau o categorie de informatii intre emitator si destinatar.

Fluxul informational reprezinta cantitatea de informatii care este vehiculata intre emitatorul si beneficiarul de circuit informational, caracteriza cu anumite lungimi, viteze de deplasare, fiabilitate, cost, etc. Din momentul aparitiei informatiei si pana cand si-a dovedit finalitatea si poate fi arhivata, aceasta parcurge un drum, un circuit, o traiectorie. Pe acest circuit se desfasoara un flux concretizat in etapele parcurse intre emitator si destinatie. Aceste etape nu sunt identice pentru toate informatiile, fapt pentru care si lungimea circuitelor este diferita. In general circuitele proiecteaza sisteme in care lungimea sa fie mica si viteza mare.

De retinut ca circuitele informationale, prin lungimea lor, conditioneaza intr-o proportie semnificativa sistemul informational al firmei.


Principalele caracteristici ale tipurilor de circuite si fluxuri informationale ( tabel 1 ):


Criterii clasificare



Tipuri


Particularitati

Frecventa transmiterii informatiei


Permanente

Se transmit zilnic sau de mai multe ori pe zi;

Se folosesc si intalnesc la procese economice continue;

Periodice

se transmit regulat dupa anumite intervale de timp;

reflecta caracterul secvential al proceselor economice;

Ocazionale

apar neregulat, se repeta fara reguli sau nu se repeta;


Directia vehicularii informatiei





Ascendente

se transmit de jos, de la executanti spre decidenti, fie pentru pregatirea deciziei, fie pentru raportarea realizarii lor.

Descendente

se transmit de la decidenti la executanti pe nivele inferioare;


Orizontale

pe acelasi nivel pentru cooperare, celebrare, informare;


Sfera de cuprindere







Interne

emitatorul si receptorul sunt in interiorul unitatii economice;

Emitator exterior

Receptor exterior

se emite din afara unitatii, din suprasisteme sau din mediul economic de colaborare;

informatia din unitate este destinata exteriorului, suprasistemelor sau altor colaboratori din mediu;

Ocazionale

apar neregulat, se repeta fara reguli sau nu se repeta


Traiectoria informatiilor









Verticale

ascendente sau descendente intre nivele ce au relatii nemijlocite;

Orizontale

intre persoane si- sau compartimente de pe acelasi nivel;

oblice

intre persoane si compartimente de pe diferite nivele fara relatii de subordonare, ci in scopuri functionale si de colaborareinformare;


3.4 Procedurile informationale - mijloacele de tratare a informatiei



Procedurile informationale reprezinta ansamblul elementelor, prin care se stabilesc modalitatile de culegere, inregistrare, transmitere, prelucrare, stocare si arhivare a informatiilor.

Stabilirea procedurilor este un proces dinamic, in corelatie cu evolutia progresului tehnic in domeniu. Incepand cu stabilirea suportilor de informatii (de la hartie la banda magnetica) continuand cu modalitatile practice de culegere, prelucrare si transmitere in continua evolutie si cu performante deosebite si pana la pastrarea informatiilor pentru a dovedi, in timp anumite fenomene. In stabilirea procedurilor este o competitie in care concura aspectele tehnice de realizare, creativitate si inovatie cu cele economice bazate pe eficienta.

Acestea reprezinta componenta tehnico-materiala a sistemului informational, cuprinzand totalitatea mijloacelor materiale si echipamentelor implicate in procesul de culegere, inregistrare prelucrare, transmitere, stocare si arhivare. In general se regasesc trei mijloace de tratare a informatiei:

a)      mijloace manuale - la care intrarea este manuala, iar iesirea pe suportul clasic hartie, genereaza o viteza de prelucrare mica, cu potentiale greseli, dar cu cost foarte redus;

b)      mijloace mecanizate - la care de regula, suportul il reprezinta cartelele care conduc la o viteza mare, costuri medii dar prezinta limite in ce priveste complexitatea problemelor date, mai ales prin prisma numarului de variabile;

c)      mijloace automatizate - care tind sa se generalizeze, cu un cost foarte ridicat, compensat de viteza mare de prelucrare si practic de nelimitarea dimensiunilor problemei.


Utilizarea calculatorului electronic, a terminalelor care implica integrarea organica in sistemul managerial cere raportarea sa la necesitatile fiecarei firme. Dotarea firmei cu astfel de calculatoare, oricat de performante ar fi acestea, trebuie sa tina cont de urmatoarele:

de existenta personalului calificat in exploatarea calculatoarelor;

de posibilitatea de pastrare a secretului de serviciu;

posibilitatea protejarii acestuia de virusii informatiei;


3.5 Rolul si functiile sistemului informational

Sistemul informational il precede pe cel decizional, constituind baza exercitarii tuturor functiilor ierarhice (prevedere, organizare, coordona si control-evoluare). Un conducator care nu dispune in mod operativ si eficient de date si informatii, poate intarzia procesul de luare a deciziei cu efecte negative mai mari sau mai mici pe termen scurt, mediu sau lung.

Importanta sistemului informational in procesul de management se evidentiaza atat la organele de conducere colective, cat si la conducatorii individuali situati pe trepte ierarhice ale structurii si se concretizeaza prin elemente de precizie, claritate, operativitate, oportunitate, costuri ocazionale etc. Intr-o prima faza raportul costuri-calitate este direct proportional, dar pe parcurs costurile se echilibreaza si se amortizeaza, iar efectele pozitive se mentin, fapt ce impune, daca este posibil, ca sistemul informational sa se suprapuna peste sistemul informatic.

Pentru mentinerea eficientei si exercitarea rolului pozitiv, trebuie permanent supravegheate componentele si evitate atat bolile informatiei cat si fenomenele negative ale sistemului.

In general pe baza observatiilor practice, se considera drept boli ale informatiei urmatoarele:

proliferarea cancerigena (tendinta de inmultire nejustificata a informatiilor);

reticenta de difuzare,

anarhia patologica (tendinta de incalceala);

circulatia lenta, tendinta spre aproximare.

In cadrul sistemului, prin componentele sale, se pot produce unele fenomene negative concretizate prin:

Ø      Distorsiune (interpretarea necorespunzatoare a informatiilor, chiar modificare partiala pe circuitul culegere la stocare, de obicei intervenita in urma unor defectiuni pe canalul de circulatie);

Ø      Filtrajul (prin interpretare se dau informatii considerate drept importante pentru receptor); supraincarcarea canalelor de comunicatie; alegerea gresita a momentului transmiterii informatiei;

Ø      Scurtcircuitarea liniilor de legaturi ierarhice;

Ø      Redundanta reprezentata fie printr-un numar mai mare de informatii decat cele strict necesare, fie de existenta pe circuit a acelorasi informatii in mod repetat, ca urmare a coordonarii defectuoase din partea factorilor responsabili.

In vederea realizarii obiectivelor fundamentale ale societatii comerciale sau ale organizatiei sportive in legatura cu furnizarea de servicii in anumite conditii, nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale si tehnice stabilite ca necesitate de specialisti. Combinarea rationala a acestora, precum si obtinerea lor, implica o permanenta cunoastere a cerintelor mediului din care firma face parte, a starii resurselor proprii si a cerintelor consumatorilor.

Astfel, este necesar ca sistemul informational al firmei sa indeplineasca cumulativ urmatoarele functii:

Functia decizionala exprima menirea sistemului informational de a asigura elementele informationale necesare luarii deciziilor. Este unanim recunoscut ca numai pe baza unor date si informatii care circula in sistem se pot adapta, transmite, aplica si urmari decizii. Deoarece numarul si complexitatea deciziilor este in continua crestere, ca urmare a fenomenelor dinamice de piata rolul sistemului in aceasta directie se amplifica proportional. Datorita importantei acestei functii exista tendinta de a se utiliza denumirea de Sistem Informational al Managementului (M.I.S.).

Functia operationala este concretizata prin faptul ca in sistem opereaza cadre de specialitate, uneori specialisti de varf in domeniul calculatoarelor, a ciberneticii, a automatizarii si robotizarii etc. Prin aceasta functie, sistemul informational asigura operationalizarea deciziilor, metodelor manageriale etc., realizarea obiectivelor cuprinse in strategia firmei.

Functia documentara este importanta prin faptul ca datele si informatiile vehiculate conduc la imbogatirea cunostintelor personalului, la documentarea lor cu datele, problemele si realizarile cele mai noi in domeniu si care, numai ulterior, este posibil sa fie utilizate pentru a lua decizii sau pentru efectuarea unor operatii.


3.6 Cerinte de rationalizare fata de informatii


Informatia considerata materia prima de baza atat a sistemului informational cat si, in general, a sistemului de management al firmei, trebuie sa fie pertinenta si sa corespunda cerintelor carora trebuie sa le faca fata pentru a le asigura o percepere realista a proceselor la care se refera.

O prima cerinta este aceea ca informatia trebuie sa fie reala in scopul reflectarii proceselor asa cum se deruleaza ele in organizatia sportiva precum si in sistemul organizatiilor sportive in care acestea isi desfasoara activitatea, cunoscut fiind faptul ca realitatea informatiilor conditioneaza realismul deciziilor cu toate consecintele ei. Dat fiind faptul ca procesele si evenimentele din organizatiile sportive se caracterizeaza prin complexitate si informatiile pe care le reflecta, sau le anticipeaza trebuie sa fie multilaterale, caracter care nu trebuie sa afecteze respectarea cerintei ca acestea sa fie sintetice si concise si cu toate acestea, respectand imperativul de precizie si siguranta a informatiilor. Informatia trebuie sa fie oportuna, sa parvina beneficiarului in timp util, adica in perioada optima pentru luarea deciziei sau declansarea actiunii vizate.

Informatiile trebuie sa aiba si un caracter dinamic, care sa faciliteze tendinta de comprimare a perioadelor in care se desfasoara atat procesele manageriale cat si cele de executie, sa fie prospective, adica sa aiba un caracter anticipativ, facilitand desfasurarea proceselor de previziune din cadrul firmei si nu in ultimul rand este necesar ca informatiile sa fie adaptate la specificitatea personalului implicat.


Perceperea corecta si integrala a mesajului unei informatii este conditionata de o serie de factori cum ar fi:

  • nivelul de pregatire al beneficiarului informatiei;
  • gradul sau de informare in domeniul la care se refera informatia; timpul de care dispune pentru receptarea si interpretarea informatiei etc.




3.7 Principii de concepere si rationalizare a sistemului informational.


Conceperea si implementarea sistemelor informationale in organizatiile sportive, ca de fapt in oricare alta firma, este necesar sa se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite sa asigure cu maximul de eficienta functiile sale specifice.

Þ    Subordonarea conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor managementului firmei, este un principiu prin care aminteste ca sistemul informational constituie, in raport cu sistemul managerial, un subsistem, fiind o componema a acestuia si ca actiunea existentei sale in firma o reprezinta asigurarea bazei informationale, necesara pentru derularea eficienta atat a proceselor de management cat si a celor de exceptie. Astfel, in conceperea sau rationalizarea sistemului informational, obiectivele si cerintele sale specifice trebuie sa reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale ale respectivei organizatii, fapt care implica atat studierea strategiei politicilor si documentelor organizationale ale firmei,cat si donatii si analize comune cu manageri, principalii beneficiari ai sistemului informational, numai ulterior este recomandabil ca informaticienii sa treaca. la stabilirea elementelor structurale si functionale ale sistemului informational.


Þ    Principiul corelarea stransa a sistemului informational cu sistemul decizional si cu organizarea structurala a firmei exprima necesitatea armonizarii structurale si functionale a sistemul informational cu celelalte componente majore ale sistemului de management. Practica firmelor releva ca asigurarea, atat a un structuri organizatorice, cat si a unui sistem informational rational impune conceperea si perfectionarea lor concomitenta. In proiectarea structurii trebuie tinut cont ca fiecare post reprezinta atat un emitator cat si un receptor de informatii si ca relatiile organizatorice sunt concomitent si circuite informationale etc. Privitor la functionalitatea firmei, sistemul informational trebuie sa se armonizeze mai ales cu sistemul decizional, astfel incat continutul informatiilor si caracteristicilor dimensionale ale fluxurilor informationale sa reflecte necesitatile specifice adaptarii de decizii rationale de catre fiecare manager.


Þ    Principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor implica apelarea la serviciile unor informaticieni pe tot parcursul procesului de concepere si perfectionare a sistemului informational, conferind,. astfel sistemului informational o siguranta si un plus de rigurozitate privitor la structura si functionalitatea sistemului informational, precum si a unui control riguros al managementului asupra functionarii sale.


Þ    Potrivit principiului concentrarii asupra abaterilor esentiale pe verticala sistemului managerial al intreprinderii, informatiile trebuie transcrise ori de cate ori este posibil, nu global ci selectiv, numai acele informatii care reflecta abateri semnificative de la obiective, criterii si mijloace.Desfasurarea diverselor procese de munca din cadrul firmelor, prezinta caracteristici temporale diferite, astfel ca, este necesar ca si viteza de reactie a subsistemelor sa fie diferita. Ca urmare si timpii de culegere, vehiculare si prelucrare a informatiilor si implicit a deciziilor, trebuie diferentiati.

Þ    Principiul asigurarii lunui timp corespunzator de reactie a componentelor si ansamblului sistemului managerial se asigura mai ales prin utilizarea unei game variate de proceduri si mijloace de tratare a informatiilor.


Þ    Principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare.



Þ    Principiul flexibilitatii


Þ    Principiul eficientei




Respectarea principiilor de mai sus, reprezinta o modalitate din numeroasele si variatele modalitati de rationalizare a sistemului informational al firmei. Conceptul de rationalizare a sistemului informational al firmei priveste un ansamblu de activitati care asigura unei firme un sistem eficient si care trebuie sa parcurga urmatoarele etape logice:

a.       declansarea studiului de rationalizare;

b.      identificarea componentelor informationale ale domeniului investigat;

c.       analiza critica a subsistemului informational;

d.      perfectionarea subsistemului informational;

e.       implementarea perfectionarilor informationale.


3.8 Rolul informational al antrenorului sportiv


Rolul informational al antrenorului sportiv este de a monitoriza si de a raspandi informatiile. Programul sportiv este bombardat in mod constant de informatii provenind dintr-o varietate de surse; si vizand o multitudine de obiecte.

Toata mass - media sportiva prezinta noutati despre progresele tehnologice in domeniu. Prima reactie a antrenorului este de a filtra informatiile si-si va pune urmatoarea intrebare; - Este bine sa fie aduse aceste informatii la cunostinta personalului?

Cine trebuie sa stie despre complicatiile postoperatorii ale unui sportiv care a suferit un accident? Antrenorii sportivi lucrand intr-o diversitate de medii ocupationale similare, in fiecare zi.

Dupa ce se edifica asupra caror informatii poate sa le dea pe flux, antrenorul trebuie sa hotarasca cum sa le prezinte eficient si efectiv. Unele aspecte pot fi prezentate intr-o forma grafica adecvata, pe un panou de afisaj, de unde personalul isi poate alege informatiile, precum si prin alte instrumente de prezentare, conform urmatorului tabel (dupa MTS., CCPPS,. - Managementul activitatilor sportive, Bucuresti, 1997)


Metode de comunicare:


Ø      Buletine informative;

Ø      Panouri de afisaj;

Ø      Sedinte cu personalul;

Ø      Convorbiri telefonice;

Ø      Intalniri individuale:

Ø      Posta electronica;

Ø      Scrisori sau notificari.


Prezentam tabel cu factorii interni de influenta din diferite institutii unde se desfasoara programe de medicina sportiva:


Tabel 2

Mediul scolar

(licee)

Mediul universitar

(colegii si

universitati)


Mediul spitalicesc

Mediul profesional sportiv

antrenori

antrenori

Proprietari de

clinici

Antrenori

Medici de echipa

Administratori

sportivi

Administratorii de spital

Manageri

Generali

Directori

sportivi

Alti administratori


Alti administratori

diriginti

Medici din

universitati


De club

Administrator din oficiul central

Medici de echipa

Membrii consiliului de administratie

proprietari

Membrii ai consiliului de conducere

Membrii consiliului de administratie

Personal de supraveghere si control

Medici sportivi / de echipa

Cel de-al doilea grup cu care trebuie sa comunice antrenorul este publicul organizatioei sportive respective, care poate fi constituit din clientii (sportivi, studenti, pacienti); furnizorii, sustinatorii din cadrul comunitatii (cluburile de suporteri, parinti, microbisti, asociatii scolare); profesionistii din domeniul sanatatii si mass-media.

Antrenorul trebuie sa comunice periodic cu aceste grupuri, ca un expert in cadrul organizatiei. Rolul de purtator de cuvant expert este o sursa de putere personala considerabila, pentru antrenorul sportiv ( M.T.S., C.C.P.P.S., Managementul activitatilor sportive, pag. 16).






CAPITOLUL IV



ARTA COMUNICARII


Printre unii oameni de stiinta mai dainuie oarecare rezerva fata de popularizarea stiintei, inteleasa ca degradare a acesteia, ca o renuntare la nivelul stiintific al informatiei. Credem ca nu exageram si nu suparam pe nimeni, considerand aceasta atitudine ca forma de snobism stiintific. Popularizarea este luata in sens peiorativ de vulgarizare, marcand distanta intre vulg si elita stiintifica a umanitatii; ar exista doua stiinte : una pentru cei alesi si alta pentru multimi. In mod corelat, exista la unii intelectuali sentimentul de inferioritate provocat de apartenenta la auditoriul unei universitati populare, o jena legata de marturisirea de a urma un curs al acestei institutii. Exista, din nefericire, oameni de stiinta mandri, cand prelegerea lor n-a fost inteleasa (din cauza profunzimii ei), precum si audienti sau cititori cu sentiment de veneratie fata de un conferentiar neinteles sau o carte complicata datorita nivelului exceptional de savant al acestora.

Daca popularizarea cunostintelor necesita o renuntare la nivelul lor stiintific, denumirea de universitate populara este inadecvata. Constatam adesea existenta unei confuzii in intelesurile de stiinta si popularizare. Nu se poate oare mentine, in procesul de popularizare, nivelul stiintific al cunostintelor, facandu-le accesibile, fara alterare, unor mase cat mai largi de persoane?

Este cert ca o prelegere tinuta in fata unor oameni de stiinta specialisti nu poate fi transpusa in auditoriu de nespecialisti.

Conferentiarul isi va adapta expunerea dupa natura audientului. Este , deci vorba, de adaptare si n u de o coborare; simplificarea nu inseamna, in mod necesar, degradare si alterare. Intr-un anumit fel te adresezi omului muncii din agricultura sau din fabrica si altfel vorbesti intelectualului sau colegului specialist la un simpozion sau la un congres stiintific. Deosebirea, deci, consta in modul de transmitere a mesajului, adica in felul traducerii intelesurilor dintr-un limbaj de specialitate intr-altul accesibil auditoriului. Specialistul foloseste un limbaj abstract, gandirea lui urmeaza regulile unui cod conceptual. Acest limbaj poate fi transpus intr-un sistem de cod perceptual si imagistic. Lucrarile lui Einstein nu sunt accesibile decat unui numar restrans de specialisti; ele pot fi cu greu expuse intr-un limbaj curent si cea mai inteligenta vulgarizare nu ne poate oferi decat o idee foarte apropiata ( M. Daumas, Histoire de la science, 1975, N.R.F., pag. 178).

Codarea unui text, a unui mesaj in simbolurile altui cod, in special a unui cod imagistic, cere o aptitudine speciala, inrudita cu cea artistica. Omul de arta foloseste limbajul concret al perceptiei si imaginii.

Limbajul gestual foloseste continuturile senzoriale si perceptive; el reprezinta o treapta inferioara si genetic anterioara celei cogitative. Contactul individual cu ambianta, al subiectului cu obiectul, al persoanei cu semenul sau, se realizeaza la niveluri diferite prin trecere de la un cod la altul, de la un sistem de interpretare la altul. Dezvoltarea stiintei ne ofera exemple numeroase: de la demonstratia lui Euclid la notiunea de grup si ansamblu, de la Galilei la Newton si de Newton la Einstein.

Treptele evolutive ale comportarii umane ni se infatiseaza ca o trecere de la stadiul senzio-motor sau perceptiv (limbaj gestual) spre cel imagistic sau reprezentativ (limbaj verbal, articulat), apoi spre stadiul simbolistic, conceptual, abstract (gandirea stiintifica, limbaj logi-co-matematic). Ceva similar se petrece in lumea relatiilor economice, in evolutia schimbului comercial: schimbul iin natura (trocul), schimbul prin intermediul monedei metalice cu valoare intrinseca, apoi schimbul cu ajutorul monedei de hartie si , in fine, cecul. Un drum lung al economiei progresive, al simplificarii si rapiditatii crescande.

Operatiile simbolice se efectueaza prin interiorizarea comportamentului, ceea ce a permis unor psihologi sa defineasca gandirea ca limbaj interior, sustras observatiei celor dinafara, ca operatie devenita ascunsa secreta. Conduita umana dobandeste posibilitatea de a se dedubla in conduita pentru sine si conduita pentru altii. Pe scena relatiilor sociale apar noi personaje: Ipocrizia si Minciuna.

Important este faptul ca in operatiile cogitative, simbolice, limbajul verbal stiintific, logico-matematic, are superioritatea de a fi mai condensat si mai economicos decat cel perceptual si imagistic, muzical sau plastic. Economia realizata pe planul gandirii se explica prin faptul ca operatia simbolica ne permite anticiparea imaginata, pe plan mental, a actiunii efective, dechizandu-ne drumul spre experiment mental si prevenind astfel greseli iremediabile, esecuri materiale costisitoare. Operatiile abstracte si simbolice nu sunt economicoase numai sub raportul energetic, ci, fiind condensate, sunt si mai rapide, realizand astfel o economie de timp in transmiterea si asimilarea informatiei.

Suntem obligati, totusi, sa folosim adesea sistemul concret, perceptual si imagistic al codului de comunicare din cauza accesibilitatii mai mari a acestuia, a razei mai vaste de actiune a acestui limbaj. Superioritatea limbajului abstract nu poate anihila folosirea limbajului perceptual si imagistic.





CAPITOLUL V




STUDIU DE CAZ

CAMPIONATELE INTERNATIONALE DE GIMNASTICA ALE ROMANIEI

Editia a 49 a Ploiesti 2006








Esti darz, si bun, si plin de-ntelepciune

Dar e-n zadar sa lupti, de unul singur 



PERCY BYSSHE SHELLEY Prometeu


















Motivatia alegerii temei




Sportul reprezinta o filozofie de viata, exaltand si combinand intr-un ansamblu echilibrat calitatile corpului, vointei si al spiritului. Asociind sportul culturii cu cel al educatiei, el se vrea creatorul unui stil de viata bazat pe bucuria aflata in efort, pe valoarea educativa si a respectului principiilor etice fundamentale universale.

Practicarea sportului, cea mai extinsa preocupare umana, fiind la fel de importanta si reprezentativa pe toate cele cinci continente, ea fiind un drept al omului.

Totodata, practicarea sportului de ,inalta performanta, pentru a putea fi desfasurat in conditii optime, de impune o organizare, administrare si gestionare riguros conceputa.

Pe plan international si pe plan olimpic, Romania s-a impus prin gimnastica feminina si ulterior si prin cea masculina, alaturi si de alte sporturi cum ar fi, atletismul, caiac, haltere.

Federatia Romana de Gimnastica, este una dintre cele mai vechi federatii, aniversand anul acesta un secol de existenta. In toata aceasta perioada, Federatia Romana de Gimnastica, a reusit sa se impuna, atat pe prin impresionantul palmares cat si prin munca manageriala si organizatorica ce sta in spatele performantei sportive.

Dovada reala a cestei valori recunoscute, este reprezentata de functiile pe care pe plan international le au oficialitatile Federatiei Romane de Gimnastica.


*      Domnul STOICA ADRIAN Presedintele Comitetului Tehnic Masculin in cadrul Federatiei Internationale de Gimnastica

*      Domnul VIERU NICOLAE Membru in Comitetul Executiv din Cadrul Federatiei Internationale de Gimnastica

*      Doamna GRIGORAS - MIHAILESCU ANCA Membra in Comitetul Executiv din Cadrul Federatiei Internationale de Gimnastica

*      Domnul APOLZAN MIRCEA Membru in Comitetul ; Tehnic Masculin din cadrul Uniunii Europene de Gimnastica.

Structurand, pentru edificarea acestei munci si exemplificarea ei intr-un mod accesibil, voi face o expunere a modului de organizare efectiva a acestor campionate. Avand in vedere complexitatea acestei actiuni, prin participarea unui numar mare de tari ( 22) , aceasta expunere va fi gradata si esalonata printr-un numar de mai multi pasi.



5.2. Metode de cercetare


5.2.1. Faza premergatoare organizarii



a)      transmiterea invitatiilor (vezi anexa 1), in vederea participarii, tuturor tarilor posibil participante. In acest sens, mentionam oblogativitatea managerului organizator de a stipula in aceste invitatii, toate conditiile de participare:

*     Data si locul unde se va desfasura competitia ;

*     Perioada in care este facuta invitatia, perioada care cuprinde doua parti bine structurate : - Perioada oficiala de competitie ;

- Perioada de acomodare competitionala, precum si sosirea ;

*       Numarul persoanelor invitate, carora federatia le va suporta cheltuielile de cazare si masa ;

*       Conditiile de plata ( cazare, masa) in situatia in care delegatia tarii respective este mai mare decat ceea ce a fost invitat oficial ;

*       Obligativitatea de a anunta oficial, printr-o fisa de inscriere anexata (vezi anexa 2) la invitatie

*       Data sosirii exacte si a plecarii ;

Concomitent cu transmiterea invitatiilor, ca anexa se transmite si fisa de inscriere, in vederea comunicarii prealabile a tarii participante privind acceptul si prezenta la competie. Aceasta anexa (anexa 2) trebuie sa contina urmatoarele elemente :

*       Numele si prenumele participantilor ;

*       Functia (sportiv, antrenor, arbitru, sef delegatie)

*       Anul nasterii;

*       Data sosirii delegatiei (ora sosirii, locatia), precum si data la care delegatia respectiva urmeaza a parasi tara.


Toate aceste cerinte se gasesc in invitatia oficiala intre institutii, pentru a putea asigura o organizare buna, iar fiecare tara participanta este obligata sa anunte tot ceea ce se cere.

b). Un al doilea pas il reprezinta conceperea programului pe toata perioada competitiei, program ce este inmanat fiecarei delegatii in parte la sosirea in tara, alaturi de acreditarile de concurs.

Programul trebuie sa contina urmatoarele :

*       Generalitati despre oficialii competitiei :

Juriul de appel ;

Secretariatul competitional ;

Organizatori ;

*       Tarile participante inclusiv nominal fiecare participant in parte (antrenor, sportiv, arbitru, sef delegatie) ;

*       Programul desfasurat pe fiecare zi oficiala de concurs si antrenament ;

*       Data desfasurarii sedintei tehnice pentru deschiderea oficiala a competitiei ;

*       Programul general de acomodare pe aparate , feminin si masculin, separat , in care tarile sunt anuntate cum vor intra in sala pentru antrenament ;

*       Programul transportului, de la hotel la sala si retur a tuturor participantilor.








5.2.2. Marketingul si organizarea efectiva a Campionatelor Internationale de Gimnastica ale Romaniei



5.2.2.1. Negocierea privind participarea efectiva a delegatiilor


Negocierea si stabilirea conditiilor de participare cu unitatile ce urmeaza a deservi ulterior in aceasta actiune.

a)      negocierea contractelor pentru cazarea si masa delegatiilor in limita baremurilor stabilite legal (Legea Sportului 69/2000 si H.G. )

b)      negocierea privind chiria locatiei (salii) in care se va desfasura competitia.

Toate aceste negocieri se fac in baza unor adrese oficiale de solicitare a serviciilor, urmand a se incheia un contract semnat si stampilat de ambele unitati implicate.

In contractul incheiat sunt stipulate conditiile de plata si responsabilitatile ambelor unitati ce sunt implicate .


5.2.2.2. Mediatizarea competitiei


Directorul de marketing impreuna cu managerul general, pentru asigurarea unor conditii optime a competitiei, vor cauta in prealabil atragerea unor sponsori, prin mediatizarea acestei actiuni.

In acest sens, cei doi vor face cunoscuta importanta, complexitatea, valoarea si de ce nu frumusetea competitiei in sine, in vedera acaparArii interesului atat a sponsorilor, cat si a publicului larg.

Totodata, ei vor asigura si publicitatea competitiei prin : tipea de afise si invitatii , ce vor fi inmanate institutiilor colaboratoare : ANS, sponsori, C.O.S.R., etc.


5.2.2.3. Acreditarea delegatiilor


Dupa sosirea delegatiilor, organizatorul, secretariatul general, inmaneaza sefilor de delegatii programul general de concurs, care cuprinde:

*     tarile participante;

*     programul oficial de acomodare a sportivilor pe aparate;

*     componenta comisiei de arbitri;

*     ora si data desfasurarii sedintei tehnice care reprezinta deschiderea oficiala a competitiei.

*     Orele de desfasurare a sedintelor cu arbitrii;

*     Orele stabilite de organizator pentru asigurarea transportului delegatiilor, de la locul de cazare la sala de desfasrare a actiunii.


5.2.2.4. Sedinta tehnica


*     Sedinta tehnica reprezinta o componenta de baza a acestei actiuni. In acest sens mentionam, ca observatie pertinenta, ca, o sedinta tehnica bine organizata va duce ulterior la o desfasurare extrem de buna a intregii competitii. Faptul ca, in cadrul acesteia sunt stabilite ultimile amanunte privind desfasurarea competitionala, ca aici se clarifica orice detaliu neconcludent anterior, face ca sedinta tehnica sa aiba o importanta majora in cadrul actiunii in sine.

In planul acestei sedinte sunt prezentate :

echipa organizatorica, cu atributiile si responsabilitatile individuale;

conditiile de participare si desafasurare a concursului stabilite de F.I.G.


Totodata, aici sunt distribuite numerele de concurs a fiecarui sportiv in parte si validarea acestora. (aceasta constandand in participarea oficiala in concurs).

Dupa validare, urmeaza tragerea la sorti pentru stabilirea ordinii privind intrarea in concurs.




5.2.2.5. Desfasurarea concursului


Prima zi de concurs impune , in participare, acomodarea sportivilor participanti la competitie. Aceasta actiune se desfasoara conform programului general de concurs dinainte stabilit.

In timpul acomodarii sportivilor are loc si sedinta cu arbitri ce are ca scop stabilirea ultimelor norme de arbitraj (cod de punctaj), stabilite de F.I.G. Aceasta sedinta este coordonata de catre antrenorul federal (directorul tehnic) al Federatiei Romane de Gimnastica.

Urmeaza deschiderea oficiala a competitiei. Etapele acesteia constau in :

prezentarea in cadru festiv a tuturor tarilor competitoare ;

discursurile (de bun venit) prezentate de catre oficialitati (F.R.G., Primarie, M.E.C.), dupa care se acorda un timp strict de incalzire pe aparate a sportivilor (3 minute), urmand a incepe competitia propriu-zisa.

Dupa desfasurarea competitiei (4 rotatii pentru gimnastica feminina ; 6 rotatii pentru cea masculina) are loc premierea primilor opt sportivi calificati la individual compus.

In urma concursului la individual compus, secretariatul general urmeaza a se ocupa de organizarea celui de al doilea concurs din urmatoarea zi, respectiv de organizarea finalelor pe aparate prin :

anuntarea primilor opt sportivi calificati pe fiecare aparat in parte, din concursul de individual compus. Sportivi calificati in finala pe aparate vor fi anuntati public (prin afisaj), precum si ordinea de intrare in concurs ;

Concursul de a doua zi a campionatelor, consta in desfasurarea finalelor pe blocuri .


PRIMUL BLOC


FEMININ : MASCULIN

- sol sarituri


AL DOILEA BLOC


FEMININ : MASCULIN

Sarituri paralele - cal inele



AL TREILEA BLOC


FEMININ : MASCULIN

barna - sol - paralele bara










































F E D E R A T I A R O M A N A D E G I M N A S T I C A

1 9 0 6 - 2 0 0 6

Fdration Roumaine de Gymnastique - Romanian Gymnastics Federation

Str. VASILE CONTA nr. 16, Sector 2

020952 BUCURE}TI ROMANIA

Tel./fax. +40.21.317.11.11;

Tel. +40.21.317.11.12

E-mail: romgym@romgym.ro




INVITATION

To the 49th edition of the

ROMANIAN INTERNATIONAL GYMNASTICS TOURNAMENT

Ploiesti, 7th to 9th of April, 2006

 









Mrs./Mr. President,


The Romanian Gymnastics Federation has the great pleasure to invite you to the 49th edition of the traditional ROMANIAN INTERNATIONAL GYMNASTICS TOURNAMENT, to be organized under the auspices of the 100th anniversary of the Romanian Gymnastics Federation (1906-2006):


Date:

7th to 9th of April 2006

Place:

The competition will take place in the city of PLOIESTI, located at 60 km from Bucharest and at 50 km from the Bucharest Otopeni International Airport.

Organizer and notification

Mr. Adrian STOICA, President,

FEDERATIA ROMANA DE GIMNASTICA

Str. VASILE CONTA nr. 16, Sector 2

020952 BUCURE}TI ROMANIA

Tel./fax. +40.21.317.11.11;

Tel. +40.317.11.12

E-mail: romgym@romgym.ro

Schedule

Friday 07.04.2006 MAG comp. II

Saturday 08.04.2006 WAG comp. II

Sunday 09.04.2006 MAG and WAG comp. III

Competition format

According to the 2005 FIG Technical Regulations and 2006 FIG MAG and WAG Codes of Points. There will be a MAG/WAG all around competition (CII) and a MAG/WAG apparatus final (CIII).

The competition is reserved only for senior gymnasts.

Participants

Your federation is invited to take part to our event with the following delegation:

1 MAG gymnast

1 WAG gymnast

2 coaches

2 judges

Arrival and departure

Arrival: Thursday 06.04.2006

Departure: Monday 10.04.2006

Financial conditions

Travel: the travel is on the participants account.

Accommodation and full board: will be covered by the organizer;

Transfer from the airport or station: will be covered by the organizer.

Local transport: will be covered by the organizer.

Extra persons and extra days: the participants will pay 50 per day/per person.

The places 1 to 3 will be awarded with special prizes

Venue

The competition will take place in the THE SPORTS HALL OLIMPIA PLOIESTI, Parcul Tineretului; tel. +40.244.14.18.19

Accommodation

The participants will be accommodated in the following hotels:

Hotel CENTRAL, Ploiesti, B-dul Republicii nr. 1; tel. +40.244.12.66.fax. +40.244.12.22.43;

Hotel PRAHOVA, Ploiesti, str. Dobrogeanu Gherea nr. 11, tel. +40.244.12.68.50, fax. +40.244.12.63.09

Dealines

Definitive entry

Nominative entry: 25.03.2006


Looking forward to welcome you in Romania, Mrs./Mr. President, we send you our most respectful regards.

Yours truly,


President,

ADRIAN STOICA

NOMINATIVE ENTRY ARRIVAL AND DEPARTURE

The 49th edition of the

ROMANIAN INTERNATIONAL GYMNASTICS TOURNAMENT

Ploiesti, 7th to 9th of April 2006

 








Federation__________ ______ ____ __________________


Contact person__________ ______ ____ _______________


Phone_____ _______ ______ ____________Fax._____ _______ ______ _______


E-mail__________ ______ ____ _____ _______ ______ _______


Nominative entry :


Name

First name

Gender

M/F

Function

Date of birth




MAG gymnast





WAG gymnast





MAG coach





WAG coach





MAG judge





WAG judge





other



Arrival :

Date

Time

Flight/Train

Number of persons









Departure :

Date

Time

Flight/Train

Number of persons









Please send this nominative entry and arrival/departure information to the:

ROMANIAN GYMNASTICS FEDERATION

Fax. +40.21.317.11.11;

E-mail: romgym@romgym.ro

Deadline : 25.03.2006


 






Concluzii





Pentru a ajunge si a ramane in varful piramidei, generatii intregi de sportivi si tehnicieni au depus o munca titanica, insesizabila ochiului doritor de frumos artistic.

In timp, sportivii si tehnicienii au fost uniti de un liant numit drumul spre glorie. Au fost in timp o echipa, care in spatele usilor inchise, fac posibil ca aceste Campionate sa-si merite titlul si faima.

La baza acestui organizarii acestei competitii sta in fapt un cadru legal bine stabilit, pe coordonatele si in limitele caruia se desfasoara intreaga actiune.

Legea Sportului 69 / 2000, reprezinta suportul legal de organizare si desfasurare atat a acestor campionate, cat si a oricarei activitati sportive pe teritoriul tarii noastre.


















PROPUNERI



*      Pentru o reprezentare mai buna, este necesara existenta unei echipe care sa se ocupe doar de marketing-ul acestui campionat, de gasirea a cat mai multi sponsori, care sa stie sa expuna si sa puna in valoare ceea ce are mai bun aceasta competitie : cei mai reprezentativi sportivi ai tarii, prezenta celor mai bune tari competitoare si desigur reclama ce le poate fi facuta in mass-media.

*      Pentru o mai buna desfasurare a competitiei, cumpararea unui sistem central computerizat, prin care arbitri sa poata da nota direct pe computer ca aceasta sa fie distribuita mai departe secretariatului general. Aceasta ar fi necesara pentru o mai buna desfasurare a competitiei si pentru a mari rapiditatea de notare si afisare a notei si a clasamentului intermediar si general.

*      Existenta a doua sali de gimnastica in cadrul aceluiasi complex, a unei sali de antrenament si a unei sali de concurs ;














CONCLUZII GENERALE



Capacitatea de a conduce sunt cuvinte aflate pe buzele tuturor. Tanarul o ia cu asalt, iar varstnicul se maturizeaza dorind-o. Parintii au pierdut -o, iar politia o cauta. Specialistii o revendica, iar artistii o resping, in timp ce invatatii o doresc. Filozofii o reconciliaza (cu autoritate) cu libertate, iar ideologii demonstreaza compatibilitatea sa cu constiinta. Daca birocratii pretind ca o au, politicienii doresc sa o aiba. Toata lumea este de acord ca o gasesti mai rar ca in trecut.

Adesea imensitatea provocarilor din zilele noastre si ritmul schimbarilor par a nu fi acompaniate de mari concepte si de mari oameni care sa le puna in practica. Acest vid, ca atatea alte lucruri lipsite de claritate, poate prevesti aparitia de noi lideri. Si cu siguranta in acest moratoriu au aparut noi concepte referitoare la conducere. Odata cu aparitia unor mari barbati sau femei putem anticipa noi viziuni, incitante, ale puterii.(W. Bennis, B. Nanus 1999).

Ca si dragostea , capacitatea de a conduce, este ceva despre care toata lumea stie ca exista, dar nimeni nu o poate defini. Multe teorii legate de capacitatea de a conduce au aparut si au disparut. Unele analizau liderul, altele situatia, dar nici una nu a rezistat timpului.

Se cunosc numeroase incercari de a defini fenomenul conducerii in grupurile mici sau mijlocii, astfel Bentz gasea in 1950 mai multe de 130 de definitii, de atunci s-au adaugat multe altele determinate mai ales de functiile pe care le au de indeplinit in cadrul diverselor grupuri.

Pretutindeni, unde oamenii se afla reuniti in activitati comune, ei dezvolta structuri de conducere chemate sa asigure organizarea eforturilor si directionarea lor spre telurile propuse. Inrudit cu notiunea de conducere este conceptul de putere, dupa unii autori (Fiedler, 1971) ele sunt esential sinonime.

Conceptul fundamental in stiintele sociale este puterea in acelasi sens in care energia este conceptul fundamental in fizica. (Bertrand Russell).


Puterea este energia de baza necesara initierii si continuarii unei actiuni prin intermediul careia intentiile pot deveni realitate. Si totusi, ea este privita cu oarecare suspiciune, tocmai pentru ca foarte adesea este prost folosita. O conducere eficienta presupune folosirea inteleapta a puterii, iar puterea la randul ei se dobandeste printr-o conducere eficienta. In istorie exista din abundenta nume ale unor indivizi care au avut o extraordinara capacitate de a conduce si s-au ridicat la inaltimea provocarilor epocii in care au trait: Napoleon Bonaparte, W. Churchill, Mahatma Gandhi, Franklin Roosevelt, etc.. Capacitatea lor de a conduce a creat mari natiuni.

W. Bennis si B. Nanus ofera urmatoarea definitie a liderului: cel care ii mobilizeaza pe oameni in desfasurarea unor activitati, cel care ii transforma pe executanti in lideri si cel care ii poate transforma pe lideri in initiatori ai schimbarii.

Cert este ca liderul trebuie sa fie flexibil si adaptabil. Nu exista o metoda unica de a conduce, indiferent de persoanele conduse sau de situatia concreta.

Liderii se deosebesc de persoanele conduse prin executarea unor actiuni a caror calitate diferentiaza pe liderii eficienti de cei lipsiti de eficienta, si anume:

Ø      Liderii ofera directie, stabilesc obiectivele ajutati de capacitatea lor de a vedea in viitor;

Ø      Liderii construiesc un mediu psihologic si social favorabil obiectivelor grupului repere culturale;

Ø      Liderii transmit valori, indeosebi prin expunerea propriei lor filozofii de viata;

Ø      Liderii ii motiveaza pe membrii grupului sa urmareasca atingerea obiectivului grupului;

Ø      Liderii se consulta cu membrii grupului in momentul aparitiei unor probleme si rezolva eventualele conflicte;

Ø      Liderii comunica prin diverse tehnici care vor fi descrise in continuare.

B.M. Bass in 1972 stabileste dupa motivatie trei orientari ale conduitei liderului:

Orientarea spre sarcina cu accentul pe productia eficienta;

Orientarea spre sine cu preponderenta succesului personal mai mult decat al eficacitatii;

Orientat spre interactiune cand liderul este preocupat mai mult de relatiile interpersonale de grup.

Alta tipologie cunoscuta este cea propusa de K. Lewin care distinge tot trei stiluri de conducere:

Autoritar caracterizat prin aceea ca scopurile grupului si caile de a le atinge sunt stabilite de conducator. Activitatile si metodele de lucru sunt prefigurate de sef pentru fiecare membru al grupului si pentru fiecare etapa. Liderul nu participa la viata grupului.

Democratic se caracterizeaza prin asocierea grupului la toate demersurile: stabilirea telurilor, etapelor si mijloacelor de realizare. Liderul care incearca sa fie un membru al grupului, sugereaza anumite cai de urmat, pe care colectivul este liber sa le aleaga sau sa le respinga;

Laissez-faire se caracterizeaza prin faptul ca liderul lasa sa se desfaasoare lucrurile oarecum de la sine, nu ia parte la viata grupului decat atunci cand este solicitat; telurile sunt fixate de grup sau de anumiti indivizi fara participarea sefului.

Un individ devine lider gratie unor insusiri pe care le poseda si totodata, a unor valori pe care le reprezinta. Ajuns in functie de conducere, liderul se angajeaza in activitati apte sa ilustreze cu elocventa valorile pentru care pledeaza si pe care le propune grupului. Conducatorul nu se poate excepta de la ceea ce pretinde altora, el trebuie sa se situeze chiar in miezul miscarii inainte si sa nu se considere specie aparte prin autoselectie. Procesul formativ se inscrie in anumite limite, anumite particularitati temperamentale, care dau ritmul, cadenta activitatii, care exprima dinamica, forma comportamentului si nu continutul acestuia.

In urma unui studiu recent efectuat in S.U.A. de catre Warren Bennis si Burt Nanus pe un numar de 60 de cadre de conducere de succes si 30 de lideri de exceptie din sectorul public prin metoda interviurilor, in urma unei munci de doi ani de centralizare si grupare a raspunsurilor rezulta patru strategii ale conducerii.




Strategia 1: atentie prin intermediul viziunii

Managementul atentiei prin intermediul viziunii inseamna concentrare. Liderii sunt cei mai orientati spre rezultate indivizilor din lume, iar rezultatele cer atentie. Viziunile pe care le transmit liderii produc increderea in cadrul angajatilor, credinta ca pot face lucrurile, deoarece capacitatea de a conduce este o tranzactie intre lideri si cei care il urmeaza. Astfel, liderii acorda atentie in aceeasi masura in care o capteaza.

Pentru a alege o directie, un lider trebuie mai intai sa dezvolte o imagine mintala a unei posibile si dezirabile stari viitoare a organizatiei. Aceasta imagine viziunea poate fi la fel de vaga precum un vis sau la fel de precisa ca o declaratie. Punctul cheie este ca aceasta viziune articuleaza o imagine a unui viitor realist, o stare care in majoritatea aspectelor este superioara celei existente, viziunea se refera totdeauna la o stare viitoare, care nu exista si nu a mai fost, prin care liderul ofera puntea dintre viitorul si prezentul oranizatiei.

O viziune impartasita viitorului conduce spre masuri eficiente ale organizatiei si ajuta persoanele sa faca deosebirea intre bine si rau si ce trebuie realizat. Astfel comportamentul individual poate fi modelat, ghidat si coordonat de o viziune impartasita si puternica asupra viitorului.

Apare deosebirea evidenta dintre lider si manager. Prin concentrare asupra viziunii, liderul influenteaza resrsele spirituale ale individului, pe cand managerul opereaza asupra resurselor fizice, facand oamenii sa-si castige traiul, facand munca productiva si eficienta. Liderul ramane sa ajute oamenii sa obtina mandria si satisfactia muncii relizate. Se realizeaza apelul la necesitatea umana de a fi important, de a se simti util.


CALITATILE ANTRENORULUI (LIDERULUI)


Exista o serie de calitati pe care le poseda majoritatea liderilor eficienti. Exista si o multime de oameni care poseda aceste calitati si nu sunt lideri, de unde deducem ca aceste calitati sunt necesare dar nu si suficiente. Totusi este bine sa le enumeram: inteligent, activ, increzator, convingator, flexibil, motivat intrinsrc, centrat pe victorie, control intern, inalta constiinta de sine, optmism. In afara de acestea mai sunt necesare:

Empatia intelegerea a cea ce simte cel de alaturi, importanta mai ales in a dezvolta la sportivi tehnicile psihologice;

Tendinta de actiona ca lider;

Castigarea increderii prin seriozitate si perseverenta;

Autocontrol;

Perfectionarea continua a propriilor tehnici;

Stima de sine si pretuirea celorlati;

Preocuparea de punctualitate;

Flexibilitate si pragmatism.

Nu exista retete standard pentru a deveni un bun antrenor, totusi urmatoarele aspecte legate de actul conducerii trebuie avute in atentie:

Þ    Cunoasterea de sine si efortul de dobandire a tehnicilor pe care trebuie sa le aiba in stapanire un lider;

Þ    Dezvoltarea ambelor stiluri de conducere si utilizarea lor corecta in functie de situatie autoritar sau democrat;

Þ    Cunoasterea membrilor echipei si acordarea unui sprijin sustinut;

Þ    Adaptarea la cerintele mereu in schimbare ale rolului de antrenor;

Þ    Adoptarea uni comportament de lider;

Þ    Selectivitate in acordarea de responsabilitati sportivilor;

Þ    Cresterea eficientei echipei prin dezvoltarea mediului psihologic, al reperelor culturale ale echipei.



Strategia 2. Factori situationali

Conducerea pe teren presupune o actionare rapida. Deciziile trebie luate in timp scurt, responsabilitatea luarii acestor decizii revine antrenorului.

Un apect important deriva din faptul daca sportul este individual sau de echipa. Sporturile de echipa cer o mai buna coordonare si mai buna structurare a efortului de grup decat sporturile individuale, fiind necesara adoptarea unui stil autoritar, pe cand la sporturile individuale se recomanda adoptarea unui stil mai putin autoritar.

Cercetarile arata ca sportivii din echipe, spre deosebire de cei de la sporturi individuale, prefera liderii centrati pe sarcina. Sportivii de la sporturi mai dinamice prefera o concentrare mai mare pe sarcina decat cei de la sporturi cu mai putine variatii.

Sportivii mai putin talentati prefera antrenori centrati pe sarcina care sa-I indrume in tehnica sportiva, pe cand sportivii talentati prefera antrenori centrati pe sportivi, care sa-I indrume sufleteste si sa depuna efort impreuna cu ei, nu sa-i comande. In afara sarcinii de executat mai intervin unii factori situatonali, care influenteaza asupra eficientei actului de conducere : traditia, timpul disponibil, secunzi si numarul de componenti ai echipei.


Strategia 3. Caracteristicile executantilor

Ca in orice tip de relatie, nu numai liderul isi exercita influenta asupra executantilor, ci si invers, fapt care determina reactia liderului fata de executanti. Cand acestia nu sunt receptivi la comanda si nu o privesc intr-o lumina pozitiva, liderii vor fi inclinati sa adopte stilul de conducere autoritar.

Fara indoiala ca un lider eficient trebuie sa tina seama de personalitatile si valorile executantilor, ca si in situatia in care incearca sa actioneze asupra motivatiei lor. Cercetarile arata ca nevoia si dorinta sportivilor de a primi directive difera de la o persoana la alta. Unii sportivi isi asuma responsabilitati sporite, altii mai putin.


Strategia 4. Stiluri de conducere

Cele patru componente ale actului de conducere atesta ca liderul trebuie sa fie flexibil si adaptabil, ca nu exista o metoda unica de a conduce, indiferent de persoanele conduse sau de situatia concreta.

Procesul de antrenament presupune prin sine insasi transmiterea unui numar mare de mesaje. Antrenori ofera in mod curent feedback in transmiterea mesajelor, dar la fel de impotanta este si primirea de feedback referitor la propriul comportament, aceasta realizandu-se prin observarea reactiilor celorlati in procesul de antrenament.

In context cu comunicarea, un element foarte important il reprezinta si ascultarea, aceasta capacitate este cea care lipseste cel mai des oamenilor, cine stie sa asculte poate beneficia de informatii foarte utile, in acest sens exista diverse tehnici de ascultare pe care antrenorul trebuie sa si le perfectioneze, cea mai cunoscuta fiind ascultarea activa, in care ascultatorul reda in propriile cuvinte mesajul si in conditiile in care il intelege trimite un feedback din ceea ce a inteles din mesajul respectiv.





BIBLIOGRAFIE





1. BACANU, B. - Management strategic, Ed. Teora, Bucuresti, 1977

2. DAIGNE, J.F. - Management en periode de crise. Aspects strategiques,

financiers et sociaux. Paris: Les editions dorganisations,

1991

3. DULFER,E. - Internationales management in unterschieldlichen kultur-

bereichen 4 auflage R, oldenburg verlag, Munchen, Wien,

1996

4. GOLU, P. - Psihologie sociala, E.D.P., Bucuresti, 1974

5. IACOB, I. - Management in educatie fizica si sport, Editura Universitatii

Al.I.Cuza Iasi, supliment la analele F.E.F.S.

6. IOSIFESCU, S. - Management educational la zi, Info educational, an I, nr.1

7. KOTTLER, P. - Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1997

NICA, P.

PRODAN, A - Managementul resurselor umane, Editura Universitatii

Al. I. Cuza Iasi, supliment la analele F.E.F.S.

9. OPREA, D. - Managementul proiectelor, Ed. Sedcom Libris, 2001

10. PRODAN, A. - Managementul de succes, Ed. Polirom, Iasi, 1999

11. PRUTIANU, ST. - Comunicarea si negocierea in sport, Editura Universitatii

Al. I. Cuza Iasi, supliment la analele F.E.F.S.

12. PRUTIANU, ST - Marketing, relatii publice si protocol in sport











































Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3730
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved