Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


AgriculturaAsigurariComertConfectiiContabilitateContracteEconomie
TransporturiTurismZootehnie


Sistemul bugetar al entitatii

Contabilitate

+ Font mai mare | - Font mai mic



Sistemul bugetar al entitatii

1. Consideratii generale

Managementul modern se bazeaza pe bugetare si buget. Bugetarea este larg utilizata in entitatile tarilor cu economie dezvoltata. Procesul bugetarii translateaza programul, in termeni de responsabilitate, a celor care au in sarcina executia programului de ansamblu, spre deosebire de planificarea interna care dimensioneaza numai marimea costurilor[1].



Sistemul bugetar poate fi definit, in general, ca fiind o totalitate, o multitudine de bugete.

Prin sistemul bugetar se realizeaza trecerea de la planificarea pe termen lung la gestiunea pe termen scurt.

Sistemul bugetar al intreprinderii este unul din cele mai practice procedee ale controlului de gestiune, structurand precis misiunile de indeplinit pentru imbunatatirea performantelor intreprinderilor, in care sens intervine pentru reglarea eventualelor disfunctionalitati[2]. Acesta indica modul cum este obtinut profitul, permitand responsabililor sa inteleaga care sunt factorii generatori ai acestuia si sa actioneze asupra variantelor controlabile ce influenteaza atingerea acestui obiectiv prioritar. De asemenea, sistemul bugetar contribuie nemijlocit la elaborarea documentelor de sinteza previzionala: bilant si cont de profit si pierderi previzionale, planuri de trezorerie si finantare.

Sistemul bugetar al unei entitati poate fi prezentat prin Figura nr. 1[3]:

Figura nr. 1. Sistemul bugetar al entitatii.

In general, bugetele sunt legate de impartirea entitatii in centre de responsabilitate, pe functiuni, fiind denumite bugete functionale. Modificarile in structura entitatii au condus la evolutii corespunzatoare in sistemul bugetar.

Bugetele de orientare generala definesc vocatia si imaginea viitoare a intreprinderii, prin descrierea produselor noi pe care le va oferi, prin proiectele de dezvoltare, achizitie si fuziune avute in vedere, prin extinderea pe noi piete etc., in timp ce bugetele specifice prezinta estimarile intrarilor si iesirilor de fonduri legate de activitatea intreprinderii pe perioada de referinta.

Bugetul de trezorerie, bilantul bugetat si contul de profit si pierdere bugetat deriva din bugetele specifice.

Bugetul general se formeaza din agregarea bugetelor partiale.

Bugetul vanzarilor este bugetul principal care sta la baza tuturor celorlalte bugete ale intreprinderii, deoarece pentru multe firme cifra vanzarilor este cea care limiteaza obtinerea de venituri nelimitate[4].

Bugetul de vanzari reprezinta documentul principal care determina parametrii tuturor celorlalte bugete si programe anuale ale intreprinderii[5].

Departamentul de marketing al firmei elaboreaza un buget cu cheltuielile de vanzare si publicitate. Aceste bugete sunt elaborate lunar si, pe masura scurgerii timpului, managerii departamentelor firmei sub coordonarea managerului financiar, vor realiza comparatii intre cifrele inregistrate si cele previzionate. Diferentele aparute trebuie corectate, iar sumele previzionate pentru perioadele urmatoare vor trebui sa fie ajustate, daca se dovedeste ca previziunile initiale au fost nerealiste[6].

Elaborarea bugetului vanzarilor se realizeaza in doua etape, si anume:

previziunea vanzarilor si a cheltuielilor de desfacere;

defalcarea prevederilor anuale bugetare pe perioade de timp trimestriale si lunare, pe produse si/sau beneficiari.

Celelalte bugete strans legate de bugetul vanzarilor sunt bugetul cheltuielilor de desfacere, bugetul cheltuielilor de publicitate, de promovare.

Dupa elaborarea bugetului vanzarilor se elaboreaza toate celelalte bugete ale entitatii.

Bugetul productiei urmareste o corelare a capacitatii de productie a intreprinderii cu cea privind previziunea vanzarilor[7].

Bugetul productiei constituie reprezentarea globala cifrica a activitatii de productie anuale, dar aceasta nu exprima decat finalitatea procedurii de gestiune a productiei.

Elaborarea bugetului productiei presupune:

prelucrarea informatiilor din bugetul vanzarilor cu privire la cantitatile de produse ce urmeaza a se fabrica (programul de productie);

esalonarea in timp, pe trimestre, luni a cantitatilor de produse prevazute si pe centre de productie;

evaluarea volumului fizic al productiei.

Bugetul productiei va arata cantitatile si costurile implicate de fiecare produs si grup de produse si va fi corelat cu bugetul vanzarilor si cel al inventarului. Acest proces de coordonare este menit sa arate lipsurile si excesele in capacitati, in diverse momente pe timpul perioadei bugetate.

Volumul productiei se va determina pornind de la vanzarile prognozate corelate cu variatia stocului (stocul initial si stocul acceptat la sfarsitul perioadei). Decizia referitoare la stocul acceptabil al produselor finite (sau in curs de executie) trebuie sa preceada planificarea productiei. Unele entitati intocmesc separat un buget al stocului final. Aceasta decizie este importanta, deoarece un stoc final mare presupune costuri inutile (asigurari, stocare, manipulare) si costuri de oportunitate pentru sumele investite si un stoc prea mic genereaza insatisfactia clientilor si probleme in programarea productiei.

Cand bugetul de productie este finalizat, sunt realizate bugetele intrarilor in productie (munca, materialele, serviciile de productie) pe baza nivelurilor de activitate bugetate (pozitia stocului existent si munca). Acolo unde bunurile si serviciile produse sunt standardizate, bugetele pot fi dezvoltate relativ usor, dar in industriile ce functioneaza pe baza de comenzi procesul este mult mai putin precis. Astfel, un procentaj al bugetului de vanzare va fi considerat realizabil cu o probabilitate data de gradul de certitudine al obtinerii acelor comenzi. Acest procentaj este bazat pe experienta perioadelor anterioare.

Administratia generala a intreprinderii vizeaza directia generala si serviciul de secretariat si relatii cu publicul, serviciile administrative, de contabilitate si financiar, informatica, control de gestiune, directia de personal, de control al calitatii etc.[8]

Cheltuielile angajate de aceste activitati au caracterul de cheltuieli generale, dificil de controlat si cu tendinta de crestere, fiind complexe, multiple, neomogene, de unde si imposibilitatea de a avea o unitate de masura a activitatii, iar rezultatul obtinut este greu cuantificabil.

Tehnicile de bugetare a acestor cheltuieli presupun ca elaborarea bugetului serviciilor functionale sa se efectueze astfel: directia generala stabileste un buget global pentru toate departamentele, care nu poate fi depasit, luand ca baza cheltuielile din perioada precedenta corectate in functie de previziunile privind cresterile de preturi si tarife, evolutia conjuncturala si sociala, de costurile unor noi activitati, fiecare departament determinandu-si propriile previziuni.

Structurarea cheltuielilor in buget se realizeaza pe elemente de cheltuieli, conform continutului lor economic, divizate in costuri proprii ale centrului si costul prestatiilor primite prin decontare de la alte centre, rezultand costul complet al centrului. De obicei, cheltuielile administrative generale sunt considerate conventional constante.

In elaborarea acestor bugete se folosesc urmatoarele metode:

a) Metoda stabilirii unui buget incremental.

Conform acestei metode planificarea pentru anul urmator se bazeaza pe cifrele bugetelor trecute, carora li se aplica o marja pentru inflatie si/sau reduceri/cresteri ale preturilor. Marja este adaugata/scazuta ca o variatie incrementala. Aceasta este o metoda traditionala de a realiza un buget[9].

Metoda incrementala este rezonabila atata timp cat cheltuielile din exercitiul curent sunt facute cu maximum de eficienta. Este o metoda adecvata pentru a bugeta, de exemplu, volumul salariilor din anul viitor, care pot fi estimate pornind de la salariile curente ajustate cu inflatia si cu eventualele masuri pe care le preconizam in anul viitor.

b) Metoda bugetelor continue.

Aceasta metoda considera ca managementul activitatii curente nu este altceva decat managementul de la o zi la alta.

Aceasta presupune ca sistemul de bugetare sa fie flexibil prin conceptie, devenind posibile orice fel de amendamente. Astfel, un buget de 12 luni poate fi defalcat pe segmente de trei, patru sau sase luni. Dupa parcurgerea primei luni, situatia reala este reanalizata, iar prima luna a celui de-al doilea segment de trei, patru sau sase luni este ajustata pentru a tine cont de ceea ce s-a intamplat in prima luna, operatiune cunoscuta sub denumirea de etapizare a bugetului.

Bugetul trezoreriei urmareste previziunea incasarilor si platilor viitoare[10]. El arata efectul celorlalte activitati bugetate asupra fluxurilor de cash-flow ale intreprinderii.

Bugetul de trezorerie reprezinta un document important pentru o companie, deoarece contine toate iesirile si intrarile de numerar, pe o anumita perioada de timp.

Bugetul de trezorerie are ca functiune previziunea incasarilor si platilor, pornind de la planificarea cheltuielilor, din care sunt excluse cele neplatite (de exemplu, amortizarile si provizioanele calculate) si de la planificarea veniturilor, din care sunt excluse cele neincasabile (productia stocata, vanzarile pe credit).

Elaborarea bugetului de trezorerie cuprinde urmatoarele etape:

previziunile incasarilor si platilor;

determinarea si acoperirea soldurilor de trezorerie care rezulta din compararea incasarilor cu platile si cuprinde determinarea soldurilor de trezorerie, inainte de acoperire, acoperirea prin credite a deficitului sau plasarea excedentului de trezorerie;

elaborarea bugetului definitiv de trezorerie.

Elaborarea bugetului de trezorerie se bazeaza pe existenta urmatoarelor documente de evidenta si previziune: bilantul de deschidere al perioadei de gestiune (respectiv bilantul exercitiului incheiat), contul de rezultate previzional si bilantul previzional.

O previziune pertinenta a trezoreriei se face la nivelul actual cu defalcare pe luni si cu o detaliere pe saptamani pentru primele doua sau trei luni ale anului de plan. Previziunea va fi revizuita permanent in tot cursul anului si detaliata dupa necesitati.

Scopul intocmirii bugetului de trezorerie este de a proiecta intrarile si iesirile de lichiditati ale intreprinderii, adica incasarile si platile, astfel incat sa se realizeze o gestiune a trezoreriei care sa permita evitarea situatiilor de dificultati sau chiar imposibilitatea de plata ca si un eventual excedent de trezorerie incorect gestionat. In literatura de specialitate, una dintre politicile de gestiune a trezoreriei este "trezoreria zero". Aceasta politica de gestiune a trezoreriei intreprinderii presupune mentinerea cat mai aproape de zero a soldurilor de disponibilitati, in vederea reducerii costurilor de gestiune a trezoreriei.



Intocmirea bugetului de trezorerie permite managerilor sa ia deciziile care trebuie sa contracareze eventualele dezechilibre de trezorerie care pot afecta lichiditatea si solvabilitatea intreprinderii si sa prevada mijloacele de finantare in situatia existentei unor nevoi de finantare. Pe baza informatiilor din acest buget se vor proiecta cele mai bune plasamente ale eventualului excedent de trezorerie previzionat.

Lichiditatea intreprinderii este determinata de gestiunea trezoreriei ei. Trezoreria intreprinderii este formata din lichiditati si echivalente de lichiditati.

Bugetul de trezorerie se concepe in functie de particularitatile fiecarei intreprinderi, dar cateva proceduri pot fi considerate comune. Plecand de la bugetele privind activitatea de exploatare (vanzari, productie, aprovizionari, etc.) se stabilesc bugete partiale privind incasarile, taxa pe valoarea adaugata si platile. Apoi aceste bugete partiale vor fi sintetizate intr-un buget global, care include toate fluxurile de lichiditati legate de activitatea de exploatare si celelalte bugete care genereaza fluxuri de lichiditati (investitii, activitatea de cercetare-dezvoltare, de administratie generala, etc.).

In mod normal, bugetul se pregateste pentru un an de zile. Bugetul anual se divide in bugete trimestriale, lunare sau alte perioade in functie de necesitati.

Principalele surse de date utilizate pentru elaborarea bugetului anual sunt previziunile conducerii cu privire la nivelele posibile ale diferitelor activitati si marimea indicatorilor privind operatiunile trecute si prezente.

Dupa adoptarea de catre managementul firmei a bugetelor, acestea urmeaza a fi executate. Anterior ele sunt supuse dezbaterilor.

Beneficiile care se pot obtine prin sistemul de bugetare sunt numeroase.

Pentru ca un sistem bugetar sa isi poata atinge obiectivele, trebuie indeplinite urmatoarele conditii[11]:

a)    implicarea si suportul top managementului;

b)   definirea clara a obiectivelor pe termen lung cu care sistemul bugetar opereaza;

c)    o structura organizatorica realista cu responsabilitati clar definite;

d)   deplina implicare a managerilor de departamente in toate aspectele procesului bugetar;

e)    o contabilitate adecvata si un sistem informational care vor include:

inregistrarea cheltuielilor si a performantei legata de centrele de responsabilitate;

un sistem de raportare prompt si corect aratand datele actuale comparativ cu bugetul;

posibilitatea de a oferi informatii mult mai detaliate despre realizarea bugetului;

f)     revizuirea in mod regulat a bugetelor si obiectivelor;

g)    bugetele trebuie administrate intr-un mod cat mai flexibil. schimbarea conditiilor poate implica schimbarea planurilor si a bugetelor rezultate.

Utilizarea bugetelor prezinta urmatoarele avantaje[12]:

impune folosirea planificarii in conducerea afacerilor;

reprezinta cadrul pentru judecarea performantelor, deoarece indica parametrii pe care firma trebuie sa-i realizeze in timp pentru atingerea obiectivelor stabilite: nivelul vanzarilor, al productiei, al costurilor pentru atingerea beneficiului prevazut;

promoveaza comunicarea si coordonarea in vederea angrenarii si echilibrarii tuturor departamentelor si functiunilor intreprinderii incat sa-si poata realiza obiectivele preconizate;

obliga responsabilii centrelor de responsabilitate de a prevedea consecintele deciziilor luate sau de luat, bugetele constituind un instrument de referinta in luarea deciziilor;

permite existenta unui sistem contabil eficient;

asigura conducerea prin exceptie;

participarea la activitatea de planificare atat a conducerii, cat si a executantilor.

Dezavantajele bugetarii sunt urmatoarele[13]:

riscul de a se bloca activitatea unitatii patrimoniale pe un singur plan de actiune;

reactia negativa a salariatilor, daca obiectivele fixate sunt nerealiste;

pericolul pierderii controlului asupra costurilor, datorita conceptiei salariatilor si a sefilor de compartimente ca daca in cursul anului curent se vor cheltui mai putine resurse decat cele alocate, anul urmator vor fi alocate si mai putine.

2. Bugetul costului complet comercial

Bugetul, ca plan detaliat asupra folosirii fondurilor intreprinderii, traduce in termeni de costuri previzibile consumurile necesare realizarii obiectivelor intr-o perioada viitoare.

Dimensionarea bugetului de cheltuieli are in vedere calculul cheltuielilor directe si indirecte, pentru un volum prevazut al productiei in perioada de bugetare.

Cheltuielile directe cuprind:

materiile prime si materialele directe;

salariile directe;

contributiile privind asigurarile si protectia sociala aferente salariilor directe;

alte cheltuieli directe.

Cheltuielile indirecte de productie cuprind:

cheltuieli cu intretinerea si functionarea utilajelor;

cheltuieli generale ale sectiei.

Cheltuielile directe plus cheltuielile indirecte de productie repartizate rational asupra produselor fabricate, lucrarilor executate si serviciilor prestate formeaza costul de productie.

Adaugand la costul de productie cheltuielile generale de administratie si cheltuielile de desfacere obtinem costul complet comercial (cost total).

Bugetul costului complet comercial cuprinde:

A.  Bugetul costului de productie (costului de sectie), care cuprinde:

a)    Bugetul cheltuielilor directe cu materiile prime si materialele;

b)   Bugetul cheltuielilor directe cu salariile si accesoriile salariale;

c)    Bugetul cheltuielilor indirecte de productie;

B.   Bugetul cheltuielilor generale de administratie;

C.  Bugetul cheltuielilor de desfacere.

Bugetul costului complet comercial se poate determina prin urmatoarea formula[14]:

BCCC = BCP + BCGA + BCd

in care:

BCCC - bugetul costului complet comercial;

BCP - bugetul costului de productie;

BCGA - bugetul cheltuielilor generale de

administratie;

BCd - bugetul cheltuielilor de desfacere.

Bugetul costului de productie (BCP) se elaboreaza pe baza bugetelor costurilor de productie ale sectiilor de baza si auxiliare[15].



Un astfel de buget are ca scop a stabili cu anticipatie, deci a previziona, costurile ocazionate de sectorul productiei (eliminand cotele de cheltuieli generale de administratie cuprinse in bugetele costurilor de productie ale sectiilor).

Elaborarea bugetului costurilor de productie pe intreprindere se face prin centralizarea tuturor bugetelor sectiilor de baza si auxiliare. Indicatorii prevazuti in acest buget sunt cei cuprinsi in bugetele costurilor de productie ale sectiilor.

Acesta este format din bugetul cheltuielilor directe de productie si bugetul cheltuielilor indirecte de productie si se calculeaza astfel:

BCP = BCD + BCIP

unde:

BCD - bugetul cheltuielilor directe;

BCIP - bugetul cheltuielilor indirecte de productie.

Bugetul cheltuielilor directe (BCD) cuprinde bugetul cheltuielilor directe cu materiile prime si materialele si bugetul cheltuielilor directe cu salariile, calculandu-se astfel:

BCD = BCDmm + BCDs

unde:

BCDmm - bugetul cheltuielilor directe cu materiile prime

si materialele;

BCDs - bugetul cheltuielilor directe cu salariile.

Bugetul cheltuielilor directe cu materiile prime si materialele (BCDmm) se determina pe baza normelor de consum stabilite pe feluri de materii prime si materiale, separat pentru fiecare produs ce urmeaza a fi fabricat, preturile unitare standard (normele) de materiale si programul de productie al perioadei bugetate[16]. Formula de calcul a acestui buget este urmatoarea:

BCDmm = Q x x ci

unde:

BCDmm - bugetul cheltuielilor directe cu materiile prime

si materialele;

Q - cantitatea de produs fabricat;

nci - norma de consum tehnologic din materialul i;

ci - costul de achizitie sau de productie al

materialului i;

n - numarul de materiale utilizate.

Marimea acestui buget ia in considerare cantitatea de produs finit obtinut. Pentru determinarea unitara (pe produs) a acestui buget se raporteaza cifra obtinuta la volumul productiei.

Bugetul cheltuielilor directe cu salariile (BCDs) se determina prin calcul analitic pentru fiecare produs fabricat, folosind ca elemente de fundamentare normele de munca, tarifele de salarizare pe unitate de timp si programul de productie al perioadei bugetate.

Acesta se determina astfel:

BCDs = Q x x ti

unde:

BCDs - bugetul cheltuielilor directe cu salariile;

Q - cantitatea de produs fabricat;

nti - norma de timp aferenta operatiei i;

ti - tariful orar al operatiei i;

n - numarul de operatii necesare realizarii produsului.

Bugetul cheltuielilor indirecte de productie (BCIP) se determina pentru fiecare sectie in parte (centru de responsabilitate). Acesta presupune insumarea cheltuielilor cu intretinerea si functionarea utilajelor si a cheltuielilor generale ale sectiei, astfel:

BCIP = BCIFU + BCGS

in care:

BCIFU - bugetul cheltuielilor cu intretinerea si

functionarea utilajelor;

BCGS - bugetul cheltuielilor generale ale sectiei.

La nivelul intregii intreprinderi bugetul cheltuielilor indirecte de productie total se obtine prin insumarea bugetelor indirecte de productie ale tuturor sectiilor de productie.

Se utilizeaza urmatoarea formula de calcul:

BCIPT = BCIP1 + BCIP2 + .. + BCIPn =

in care:

BCIPT - bugetul cheltuielilor indirecte de productie

total;

BCIPi - bugetul cheltuielilor indirecte de productie al

sectiei i;

n - numarul de sectii ale intreprinderii.

Daca luam in considerare cele doua componente ale bugetului cheltuielilor indirecte de productie, atunci formula de mai sus devine:

BCIPT = =

unde:

BCIFUi - bugetul cheltuielilor cu intretinerea si

functionarea utilajelor din sectia i;

BCGSi - bugetul cheltuielilor generale ale sectiei i.

Bugetul cheltuielilor cu intretinerea si functionarea utilajelor (BCIFU) este format din:

cheltuielile cu intretinerea, reviziile tehnice si reparatiile curente si capitale la utilajele tehnologice si mijloacele de transport ale sectiei;

cheltuieli cu amortizarea utilajelor tehnologice si a mijloacelor de transport ale sectiei;

cheltuieli cu amortizarea, repararea si intretinerea S.D.V.-urilor cu destinatie speciala si a altor obiecte de inventar ale sectiei;

cheltuieli cu energia, combustibilul si alte cheltuieli cu materialele utilizate pentru scopuri tehnologice si motrice ale sectiei;

alte cheltuieli cu intretinerea si functionarea utilajelor si mijloacelor de transport ale sectiei.

Bugetul cheltuielilor generale ale sectiei (BCGS) este format din bugetul cheltuielilor de interes general ale sectiei si bugetul cheltuielilor administrativ-gospodaresti.

Bugetul cheltuielilor de interes general ale sectiei cuprinde:

cheltuielile cu salariile si accesoriile la salariile personalului de conducere, tehnic, economic, de alta specialitate, administrativ si de servire ale sectiei;

cheltuieli cu reparatiile curente la cladiri si alte mijloace de interes general ale sectiei, precum si cheltuielile cu reparatiile capitale la cladirile si mijloacele fixe ale sectiei;

cheltuieli cu amortizarea cladirilor si altor mijloace fixe de interes general ale sectiei;

cheltuieli pentru cercetari, incercari, experiente, studii, inovatii privind activitatea sectiei;

cheltuieli cu protectia muncii in sectie;

cheltuieli cu protectia mediului inconjurator in sectie;

alte cheltuieli de interes general ale sectiei.

Bugetul cheltuielilor administrativ-gospodaresti include:

cheltuieli cu intretinerea si curatenia cladirilor administrativ-gospodaresti ale sectiei;

cheltuieli cu energia electrica pentru iluminat in scop administrativ-gospodaresc ale sectiei;



cheltuieli cu apa, canal, salubritate pentru nevoi administrativ-gospodaresti ale sectiei;

cheltuieli cu furniturile de birou pentru nevoile sectiei;

cheltuieli cu reviste, carti, publicatii si abonamente pentru nevoile sectiei, precum si cheltuielile P.T.T.R. ale sectiei;

alte cheltuieli administrativ-gospodaresti ale sectiei.

Bugetul cheltuielilor generale de administratie (BCGA) cuprinde totalitatea cheltuielilor de interes general si a cheltuielilor administrativ-gospodaresti ale intreprinderii. Acesta se calculeaza dupa urmatoarea formula:

BCGA = BCigi + BCagi

unde:

BCigi - bugetul cheltuielilor de interes general ale

intreprinderii;

BCagi - bugetul cheltuielilor administrativ-gospodaresti

ale intreprinderii.

Bugetul cheltuielilor de interes general (BCigi) cuprinde:

cheltuieli cu salariile si accesoriile la salariile personalului de conducere, tehnic, economic, de alta specialitate, administrativ, de servire si de paza a intreprinderii;

cheltuieli cu reparatiile curente la cladiri;

cheltuieli cu reparatiile curente si capitale la mijloacele fixe de interes general ale intreprinderii;

cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe de interes general ale intreprinderii;

cheltuieli pentru cercetari, incercari, experiente, studii, inventii si inovatii de interes general;

cheltuieli pentru protectia muncii de interes general;

cheltuieli cu dobanzile bancare ale intreprinderii;

alte cheltuieli generale ale intreprinderii (cheltuieli cu transportul personalului, cheltuieli cu impozitul pe cladiri, cheltuieli cu primele de asigurare etc.).

Bugetul cheltuielilor administrativ-gospodaresti (BCagi) cuprinde:

cheltuieli de birou (furnituri) ale intreprinderii;

cheltuieli pentru carti, reviste, publicatii si abonamente;

cheltuieli cu deplasarile, detasarile sau transferurile in tara sau cu deplasarile in strainatate ale personalului unitatii;

cheltuieli cu energie electrica pentru iluminat si forta motrice in scopuri administrativ-gospodaresti;

cheltuielile P.T.T.R. ale intreprinderii;

cheltuielile cu apa, canal, salubritate pentru nevoi gospodaresti si administrative ale intreprinderii;

alte cheltuieli pentru intretinere si gospodarire ale intreprinderii.

Bugetul cheltuielilor de desfacere (BCd) cuprinde toate cheltuielile ocazionate de desfacerea productiei, atat la intern, cat si la export.

La baza calcularii cheltuielilor din acest buget stau normele si normativele de cheltuieli cum ar fi tarifele de transport, normele (standardele) de consum pentru materiale si ambalaje, salariile tarifare, normele (standardele) de perisabilitati etc., iar datele pentru elaborarea sa se extrag din programul de desfacere al unitatii si contractele de livrare a produselor. In cadrul acestui buget anumite cheltuieli se pot calcula pe baza datelor din anul sau anii precedenti sau pe baza preliminarilor.

Cheltuielile acestui buget sunt urmatoarele:

cheltuieli de transport si manipulare a produselor livrate clientilor interni;

cheltuieli de transport pe parcurs intern, manipulare, depozitare, sortare, reconditionare si vamuire a produselor livrate la export;

cheltuieli de ambalare a produselor livrate la clienti;

cheltuieli de reclama si publicitate.



Horia Cristea, Contabilitatea si calculatiile in conducerea intreprinderii, Editura Mirton, Timisoara, 1997, pag. 127;

Titus Aslau, Controlul de gestiune dincolo de aparente, Editura Economica, Bucuresti, 2001, pag. 133;

Sorin Briciu, Adela Socol, Mohammad Hadi Jaradat, Sorin Ciprian Teiusan, op. cit., pag. 164, preluare dupa Ion Stancu, Finante: piete financiare si gestiunea portofoliului; investitii reale si finantarea lor; analiza si gestiunea financiara a intreprinderii, Editia a treia, Editura Economica, Bucuresti, 2002, pag. 929;

Sorin Briciu, Adela Socol, Mohammad Hadi Jaradat, Sorin Ciprian Teiusan, op. cit., pag. 165;

Costache Rusu, Monica Voicu, op. cit., pag. 91;

EUROCOR, Institutul European de Cursuri prin corespondenta, Management financiar, Modulul 5, Planificarea si controlul financiar, Bucuresti, 2003, pag. 7;

Sorin Briciu, Adela Socol, Mohammad Hadi Jaradat, Sorin Ciprian Teiusan, op. cit., pag. 165;

Mihail Epuran, Valeria Babaita, Corina Grosu, Contabilitate si control de gestiune, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 153;

Agentia Nationala pentru Intreprinderi Mici si Mijlocii si Cooperatie, Ghidul tanarului intreprinzator, Bucuresti, 2004, pag. 57;

Sorin Briciu, Adela Socol, Mohammad Hadi Jaradat, Sorin Ciprian Teiusan, op. cit., pag. 166;

Paul Diaconu, op. cit., pag. 98;

Mihail Epuran, Valeria Babaita, Corina Grosu, op. cit., pag. 129;

Dorina Budugan, Contabilitate de gestiune, Editura Pro Juventute, Focsani, 1998 pag. 370;

Sorin Briciu, Mohammad Hadi Jaradat, Adela Socol, Sorin Ciprian Teiusan, op. cit., pag. 176;

Oprea Calin, Contabilitate de gestiune, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 2002 pag. 137;

Mihail Epuran, Valeria Babaita, Corina Grosu, op. cit., pag. 145;





Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1804
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved