A CONDUCE NU INSEAMNA NUMAI A GESTIONA

A CONDUCE NU INSEAMNA NUMAI A GESTIONA

Uneori, pe langa slaba dotare materiala, oamenii se plang de un salariu nesatisfacator, ceea ce in plan comportamental favorizeaza o atitudine de revansa destul de periculoasa, reglarea comportamentala raportandu-se in termenii definitiei salariului ca expresia baneasca a valorii muncii depuse. Contraargumentul pentru blocarea initiativei apare printr-o autofranare, justificata prin comportamente de genul: eu fac x tabele, n adrese etc., cand sa mai fac si ceva nou? Creativitatea insa se manifesta tocmai in situatii de disconfort, determinand schimbarea comportamentului in sensul optimizarii reactiilor si nu atunci cand resursele sunt in excedent. Din cauza disconfortului, in momentele in care ar exista timp liber pentru altceva, predomina problemele de acasa si acestea resimtindu-se tot mai acut, din cauza solutiilor de compromis, adoptate, deseori, in locul celor dezirabile. In concluzie: intr-o lume bantuita de conflicte si razboaie, nu ne mai putem permite sa crestem dusmani in propria casa. E nevoie de constrangerea propriei constiinte de profesionalism pentru a face tot ce putem, astfel incat activitatea noastra sa ne reprezinte. In nici un caz nu putem adopta mentalitatea unui "angajat cu ziua", (zilier) care-si saboteaza in mod sistematic platitorii pentru ca acestia nu au de ales. Ancorarea institutionala, in contextul social, ne determina sa avem toata increderea ca avem de ales, ca nu suntem singuri si ca nu semanam vant pentru a culege furtuna

Rareori am remarcat o viziune de perspectiva in activitatea de control. Adica s-a comparat ceea ce am gindit, am planificat, cu ceea ce doream sa fie, uitand sa cerem socoteala pentru ramanerea in urma, pentru ca sistemul are nevoie de rezultate cu mult mai mari pentru a ajunge la nivelul de performante al celor care nu au lipsuri si care, intre timp, au mai parcurs niste pasi in sens evolutiv. Aceasta este mentalitate de gestionar, nu de manager. Trebuie sa producem si schimbari de comportament din partea evaluatorului, a constatatorului, nu numai a celui gasit cu lectia neinvatata. Este ca si cum pentru intarzierea platii unor sume de bani s-ar da noi termene de plata, fara a mai cere si dobanda. Un manager pragmatic va trebui sa o ceara. Acesta este pasul urias pe care trebuie sa-l parcurga pentru a ramane in competitie.

A lua masuri nu inseamna a decide. A decide reprezinta o optiune, intre un palier de dezvoltare sau altul, pe cand a intreprinde masuri, inseamna a adapta decizia la resurse si la contextul situational. Decizia este o expresie a libertatii, iar "masura" (a lua masuri) este o expresie a adaptarii altor decizii la realitatea proprie. Este mai degraba o corectie aplicata, desi unii nu vad nicio diferenta intre una si cealalta. Decizia este orientata spre viitor si spre performanta, iar "masura", e orientata spre prezent si spre administrarea corectiilor, a ajustarilor. Nu in ultimul rand, proiectarea unor activitati trebuie sa se faca in functie de esalon, nu utilizind doar exemplul personal al unui director sau modelul altuia. In deciziile luate trebuie sa se cunoasca viziunea strategica (orientarea spre viitor) in functie de esalon, dar in mod obligatoriu la esaloane trebuie sa gasim valorizarea activitatii departamentelor subordonate, cu nuantarea fidela a contextului de evaluare, plus valoarea adaugata proprie structurii decizionale. Avem nevoie de dezvoltarea functiei de catalizator, de preluare a tuturor elementelor relevante care pot da nota generala a structurii analizate. De exemplu, unii sefi gandesc ca un manager trebuie sa stie tot ceea ce face un subordonat, sau toti subordonatii, plus-valoarea de sef constand in luarea masurilor de imbunatatire a activitatii lui X sau Y. Nimic mai pagubos. Seful trebuie sa conduca activitatea intr-o directie profitabila pentru institutie, nu sa-l monitorizeze pe individul X. La randul lui, X poate sa se actualizeze din surse educationale, informationale, si poate fi sanctionat daca organizatia se impiedica de el in atingerea obiectivelor. Daca seful se preocupa excesiv de executie, locul lui va fi luat de cei preocupati de putere. Cand un subordonat nu poate sa faca ceva, va lucra in echipa cu cineva care stie cum se realizeaza acel ceva, va citi mai mult sau va urma un curs de specializare, insa seful trebuie sa faca ceea ce nu pot face altii. El nu va trebui sa se orienteze dupa principii electorale, sa-si ghideze discursul in functie de ultima treapta valorica, mai ales pentru ca autoritatea lui rezida in competenta dovedita la concurs, nu in alegerile realizate de subordonati, dupa gradul de confort pe care acestia l-ar putea obtine daca cineva ii va reprezenta. Acest tip de conducere se bazeaza pe afectiune si se preteaza atunci cand mesajul se adreseaza unei multimi. Ori, multimea nu are un scop comun, interese comune, este o insumare de oameni aflati la un moment dat, intr-un anumit loc, nu este o organizatie, nu are ierarhie. Si din acest punct de vedere putem vorbi de mentalitati invechite, sau de o reprezentare neconforma cu realitatea in relatia de transfer de la un model perimat la un stil propriu de lucru. Este drept ca poate ne-am dori mai multa afectiune, mai mult respect, seful ideal fiind modelul spre care tindem, insa din moment ce acest model nu ne aduce profit, trebuie sa actionam in consecinta. Sa-l abandonam pentru ca nu ne reprezinta si sa traim cu picioarele pe pamant

Noile tendinte de management opereaza din ce in ce mai putin cu ideea de charisma, liderul charismatic operand cu manipulari afective. Managementul modern pune accent tot mai mare pe profesionisti si pe stiinta de a conduce, nu pe capacitati innascute pe care nu le pot revendica toti, pe dominarea psihologica asupra altora.

Singura solutie viabila este descurajarea trantorilor si folosirea judicioasa a albinelor lucratoare. Dar, daca tot culeg polenul, sa le lasam sa manance si miere. Adica oamenii care muncesc, trebuie sa fie si motivati, iar noi trebuie sa fim mai interesati sa aflam adevarul, chiar daca doare.

Prioritati:

Se impune formarea unor grupuri, focus, de specialisti, in anumite problematici, pentru a promova un management al proiectelor, dezvoltand prin aceasta functia anticipativa a conducerii.

Stabilirea unor standarde profesionale dupa care evaluam: personalul (cu referire la sarcinile postului, atunci cand evaluam activitatea si cand proiectam subiectele de evaluare a cunostintelor, precum si rapoartele de activitate, adica performanta potentialului intelectual, in interdependenta cu practica), resursele financiare, pe indicatori de eficienta, si logistice, ultimele doua constituindu-se in suport pentru cele dintai (resursele umane);

Delimitarea campului de putere si stabilirea strategiilor diferentiate, in functie de esalon, avand ca standarde de lucru valori esalonate in functie de nivelul de autoritate + valoare.

Formarea si antrenarea specialistilor in luarea masurilor, pe linia de competenta, in adaptarea deciziei la nivelul de executie.

Culegerea informatiilor de la toate liniile de munca (rezultatele muncii) si luarea unor decizii integratoare, corelate, in functie de analizele specifice.

Dezvoltarea culturii organizationale prin metode si tehnici in masura a asigura verticalitatea institutionala, evolutia.