Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI

management

+ Font mai mare | - Font mai mic




ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI

Analiza mediului general





Oricare ar fi modul de examinare a factorilor din exteriorul organizatiei, se pot folosi doua instrumente pentru a cerceta mediul general: analiza PEST si modelele alternative de evolutie.

Analiza PEST – analiza aspectelor politice, economice, socio-culturale si tehnologice.

Lista de referinta pentru analiza PEST

Viitorul politic

Partide si aliante politice la nivel local, national si european sau la nivelul aliantei de liber-schimb regionale;

legislatia, de ex., privind fiscalitatea si dreptul muncii;

relatiile dintre guvern si organizatie (posibil sa influenteze factorii de mai sus intr-un mod substantial si sa faca parte din viitoarea strategie);

drepturile de proprietate ale guvernului in ramura si atitudinea fata de monopoluri si concurenta.

Viitorul economic

PIB total si PIB/locuitor;

inflatia;

cheltuielile de consum si venitul disponibil;

rata dobanzii;

fluctuatii monetare si cursul de schimb;

investitii efectuate de stat, de firme private si de companiile straine;

ciclicitatea;

somajul;

costurile energiei, transportului, telecomunicatiilor, materiilor prime.

Viitorul socio-cultural

mutatii in valori si in cultura;

schimbarea stilului de viata;

atitudinea fata de munca si odihna;

probleme de ecologie;

invatamantul si sanatatea;

schimbari demografice;

distributia veniturilor.

Viitorul tehnologic

politica investitionala a guvernului si a UE;

identificarea initiativelor de cercetare noi;

noi produse si brevete;

viteze schimbarii si adoptarea de noi tehnologii;

nivelul cheltuielilor de cercetare-dezvoltare efectuate de rivalii firmei;

evolutii in ramuri formal distincte, dar care ar putea fi aplicabile in cazul ramurii de referinta.

2. Analiza bazata pe alternative de evolutie

In contextul analizei bazate pe scenarii, un scenariu reprezinta modelul unui mediu viitor posibil al firmei, ale carui implicatii strategice pot fi astfel analizate.

Scenariile tin de scrutarea viitorului, nu de previzionarea lui.

Previziunile pornesc de la situatia actuala si o extrapoleaza in viitor. Scenariile se refera la situatii diverse, avand puncte de pornire alternative; scopul lor nu e de a previziona, ci de a cerceta un set de posibilitati. O combinatie de evenimente e reunita, de obicei, intr-un singur scenariu si analizata apoi din punctul de vedere al semnificatiei ei strategice.

Repere pentru construirea scenariilor

porniti de la un punct de vedere neobisnuit. Exemplele pot include schimbarea atitudinii concurentului principal, schimbarea radicala a guvernului sau izbucnirea unui razboi;

elaborati o descriere de calitate a unui grup de evenimente posibile sau o descriere narativa care arata modul in care se vor desfasura evenimentele. E putin probabil ca aceasta faza sa necesite proiectii cantitative;

cercetati rezultatele (deznodamintele) evenimentelor descrise, construind 2 sau mai multe scenarii privind cele ce se pot intampla. De obicei, e anevoios sa manuim mai mult de 3 scenarii. Doua scenarii se contureaza firesc in “cel mai optimist rezultat” si “cel mai rau posibil rezultat”;

includeti incertitudinea inevitabila in fiecare scenariu si cercetati consecintele acestei incertitudini pentru firma – de ex., “Ce s-ar intampla daca se va ajunge la cel mai optimist rezultat?” Factorii din lista PEST ar putea oferi anumite indicatii;

testati utilitatea scenariului in functie de masura in care acesta conduce la o noua gandire strategica, si nu pur si simplu la o extindere a strategiei existente.

Analiza mediului ramurii

Scoala analizei strategice sau a pozitionarii in cadrul unei industrii formalizata de catre M. Porter la inceputul anilor ’80 – ofera cadrul cel mai general al analizei mediului competitional.

Scopul – de a investiga modul in care organizatia trebuie sa-si formeze strategia astfel incat sa valorifice oportunitatile oferite de mediu si sa se protejeze impotriva concurentei si a altor amenintari.

Ipoteza de baza a modelului – toate organizatiile vor dori mai intai de toate sa beneficieze de oportunitati si sa-si protejeze propriile interese.

Modelul creat de Porter permite orientarea actiunii managementului firmei prin amplificarea rolului acordat celor cinci forte ce actioneaza asupra acesteia.


Mediul competitional al firmei



Cunoasterea mediului competitional si a dominantei relative pe o anumita piata permite luarea celor mai bune decizii; de ex.:

variatiile internationale in privinta gusturilor clientilor, a nivelului tehnologic, a barierelor puse de autoritati, ofera unei firme oportunitati pentru prelungirea ciclului de viata al unui produs si, deci, gasirea unei noi utilizari pentru acesta dar, in acelasi timp, si pentru dezvoltarea de noi produse/tehnologii;

natura mediului competitional international si nivelurile diferite de dominatie pe diferite piete pot conduce la o colaborare neasteptata: doua firme se pot concura puternic pe o anumita piata, intr-o anume zona, si pot forma in alta o alianta strategica impotriva unui tert mai puternic.

Analiza mediului concurential

In cadrul oricarei analize a concurentilor si a relatiilor dintre acestia si firma este util sa se intreprinda 2 forme de analiza:

Definirea profilului concurentului – unul sau doi concurenti care reprezinta cea mai directa amenintare pentru firma, tratandu-se:

obiectivele

resursele

istoricul performantelor

produsele si serviciile existente

strategiile existente

Analiza portofoliului de produse – majoritatea firmelor ofera mai multe produse/servicii si multe dintre ele au mai mult decat un singur client, iar deciziile strategice se refera, de obicei, la o gama de produse, oferite unei game de piete. Strategia-cheie pentru firma consta in formarea unui portofoliu echilibrat de produse – unele cu risc redus, dar cu o crestere anemica, altele cu risc sporit, dar cu potential si beneficii viitoare. Rezultatele pot fi masurate atat in termeni de profit, cat si in termeni de disponibilitati banesti (acestea din urma sunt folosite ca referinta intrucat este posibil ca o firma sa intre in faliment, in ciuda unei activitati profitabile – fapt ce se intampla deoarece firma are o trezorerie deficienta, dar isi reinvesteste profiturile in vederea extinderii activitatii).

Una dintre tehnicile folosite in analiza echilibrului portofoliului de produse al firmei este matricea portofoliului de produse (matricea Boston Consulting Group – BCG). Potrivit matricei BCG, 2 factori de baza definesc pozitia strategica a produsului pe piata:

cota relativa de piata – pentru fiecare produs, raportul dintre cota produsului firmei analizate si cota liderului de piata; in confruntarea concurentiala de pe piata este avantajos sa fii mai mare decat rivalii: aceasta iti ofera spatiu de manevra, volumul de activitate necesar pentru a efectua investitii si capacitatea de a influenta distributia;

indicele cresterii pietei – pentru fiecare produs, indicele cresterii pietei categoriei din care face parte produsul; acesta este important pentru ca pietele care cresc rapid ofera mai multe oportunitati pentru vanzari decat cele cu crestere redusa. O crestere rapida a pietei va rezulta mai curand de pe urma cotelor nou-venitilor decat din acapararea cotelor de piata ale concurentilor existenti.

Ritm accelerat

de crestere a pietei

VEDETA

Neutru sub

aspect de trezorerie

DILEMA

Consumator de

mijloace banesti

Ritm redus de

crestere a pietei

VACA DE MULS

Generator de

mijloace banesti

PIATRA DE MOARA

Neutru sub

aspect de trezorerie

Matricea portofoliului de produse

In linii generale, strategia curenta consta in a lua resurse de trezorerie de la vacile de muls pentru a finanta vedetele si pentru a investi in viitoarele produse noi care nici nu apar in matrice. Resursele banesti pot fi, de asemenea, investite selectiv in unele produse din categoria dilemelor pentru a le transforma in vedete, in timp ce alte produse pot fi supraexploatate sau chiar cedate pentru a asigura fonduri cu alte destinatii. De obicei, in multe firme, pietrele de moara formeaza cea mai mare categorie si, deseori, reprezinta cea mai dificila decizie strategica.

Analiza clientilor si segmentarea pietei

Dat fiind faptul ca veniturile care permit existenta firmei si care stau la baza profiturilor acesteia provin de la clienti, importanta acestora este cruciala pentru strategia firmei. Analiza clientilor este formata din 3 faze utile:

Identificarea clientilor si a pietei – necesitatea identificarii corecte a mediului de piata poate rezulta din prezentarea urmatoarelor mutatii:

pietele de gustari – definirea dulciurilor si a gustarilor condimentate ca produse destinate unor piete diferite ar neglija faptul ca gusturile consumatorului s-au reorientat in ultimii ani de la dulciuri spre produse condimentate;

materialele de constructii – usile si ferestrele din aluminiu au inlocuit tot mai mult in ultimul timp structurile din lemn, fiind mai usoare, mai rezistente si putand fi turnate in forme imposibile pentru lemn.

Pentru a facilita procesul de identificare trebuie facuta distinctie intre clientela nemijlocita si clientela alternativa si elaborarea de strategii care identifica atat consumatorii, cat si concurentii. Mai mult, este vital sa se analizeze atat clientii viitori, cat si profilul clientilor actuali.

Segmentarea pietei si implicatiile ei strategice – majoritatea pietelor au depasit etapa de comercializare in masa, axandu-se pe comercializarea focalizata. Segmentarea pietei consta in identificarea unor parti specifice ale ei si crearea unor oferte diferite care vor fi atractive pentru acele segmente. Ea este importanta pentru strategia firmei intrucat:

unele segmente pot fi mai profitabile si mai atractive decat altele (de exemplu, unele segmente mari pot avea marje de profit reduse, dar dimensiunile lor le fac atractive chiar si la aceste niveluri de profitabilitate);

pe unele segmente concurenta poate fi mai intensa decat pe altele (un segment specializat poate avea doar un numar limitat de concurenti);

unele segmente pot creste mai repede si pot oferi mai multe oportunitati de dezvoltare decat altele.

Porter recurge la segmentarea pietei pentru a face distinctie clara intre 2 domenii majore ale strategiei:

segmente tinta largi – ce implica un numar mare de clienti;

segmente tinta inguste – ce cuprind mici nise de piata.

Rolul serviciilor oferite clientilor si al calitatii produselor – in prezent nu mai este suficient sa vinzi produsul sau sa prestezi un serviciu in mod ocazional; pentru a concura pe anumite piete a devenit esential sa oferi un serviciu superior. Mai mult, un accent considerabil a inceput sa fie pus pe calitate, asa cum este ea perceputa de consumator. Atat serviciile prestate clientilor, cat si calitatea produselor au oferit oportunitati reale in cadrul strategiei firmei, forta lor gasindu-se in atractia pe care ele o reprezinta pentru consumatori si in dificultatea cu care se confrunta concurentii in incercarea de a le imita.

ANALIZA INFLUENTEI SIMULTANE A FACTORILOR DE MEDIU – ETAPA PREALABILA DEFINIRII STRATEGIEI FIRMEI

Firma sistem deschis



Necesitatea abordarii simultane a firmei prin prisma atat a factorilor (variabilelor) interni (interne) cat si a celor externi (externe)


Posibilitatea unei evaluari cat mai corecte a influentelor posibile si a variantelor de raspuns din partea managementului – prin formularea celor mai adecvate strategii la fiecare din nivelurile acesteia

Legatura statica, la un moment dat, dintre mediul intern si mediul extern al firmei si surprinderea influentei lor simultane asupra managementului firmei – analiza SWOT, a fortelor si slabiciunilor proprii firmei privite fata in fata cu oportunitatile si amenintarile mediului extern

Principalele probleme de urmarit in cazul efectuarii unei analize SWOT

Analiza mediului intern al firmei

Analiza mediului extern al firmei

Puncte forte potentiale

suficienta resurselor financiare disponibile;

existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile: managerial, organizatoric, cercetare-dezvoltare, calitatea produselor si/sau serviciilor, pregatirea personalului, costuri, comercial;

posedarea unor brevete de inventii de produse/tehnologii care confera firmei avantaj competitiv;

posedarea unor abilitati deosebite in materie de inovare a produselor/serviciilor;

detinerea pozitiei de lider sau de varf pe piata;

posedarea unor abilitati comerciale deosebite;

existenta unei imagini favorabile despre firma;

posibilitatea de a practica economia de scara;

existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica;

viteza de reactie decizionala la modificarile produse in mediul intern sau extern;

calitatea culturii organizationale

Oportunitati potentiale

cresterea rapida a pietei;

posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse/servicii pentru acoperirea cererilor unei game mai largi de clienti;

existenta cererii de noi produse/servicii pe pietele existente sau pe noi piete;

existenta cererii pe noi piete a produselor/serviciilor existente;

posibilitati de integrare verticala;

manifestarea unei stari de stagnare sau de regres la firmele concurente;

posibilitati de incheiere a unor aliante, acorduri, etc. avantajoase;

posibilitati de incheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

Puncte slabe potentiale

inexistenta unei directii strategice clare;

lipsa unor abilitati sau competente deosebite;

existenta unei structuri inadecvate, uzate fizic sau moral;

lipsa competentei manageriale;

deteriorarea continua a pozitiei competitive;

erodarea imaginii firmei in perceptia stakeholders;

vulnerabilitatea la presiunile concurentei;

reducerea ponderii pe piata;

existenta unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate, etc.);

mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii (prea larg/ingust);

atentia precumpanitoare data problemelor curente in detrimentul celor de perspectiva;

Amenintari potentiale

adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive sau cu impact nefavorabil;

intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau international;

schimbari demografice nefavorabile;

schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor;

crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei;

intrarea unor noi competitori pe piata;

cererea crescanda pentru produse de substitutie;

presiunea crescanda a concurentei;

puterea crescanda de negociere a furnizorilor si/sau clientilor;

vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri

(dupa Russu, C., 1999)

Analiza SWOT utilizeaza instrumente de tip matriceal cu o axa “interna” (SW) si una “externa” (OT), rezultatul sau fiind sugerarea uneia din urmatoarele strategii:

Factori interni



Factori externi

Puncte tari (S)

Puncte slabe (W)

Oportunitati (O)

Strategii SO

– Tip maxi-max –

se utilizeaza fortele pentru a profita de oportunitati

Strategii WO

– Tip mini-max –

se depasesc slabiciunile folosind oportunitatile

Amenintari (T)

Strategii ST

– Tip maxi-min –

se utilizeaza fortele pentru a evita amenintarile

Strategii WT

– Tip mini-min –

se minimizeaza slabiciunile si se evita amenintarile

SO – strategie agresiva ce urmareste crearea unui avantaj fata de concurenta prin utilizarea fortelor firmei pentru a profita de oportunitatile mediului;

ST – strategie de diversificare ce utilizeaza fortele firmei pentru a reduce amenintarile unor situatii nefavorabile prin evitarea sau diminuarea efectelor lor;

WO – strategie de reorientare ce utilizeaza oportunitatile oferite de mediu pentru a-si imbunatati caracteristicile interne sau pentru a evita slabiciunile, prin redirectionarea resurselor catre crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabila;

WT – strategie defensiva care urmareste evitarea amenintarilor mediului extern, reducerea pierderilor si lupta pentru supravietuire in conditiile in care punctele slabe interne sunt preponderente.

Analiza SWOT se preteaza atat unei abordari calitative – prin determinarea tuturor componentelor sale urmata de combinarea acestora in cadrul celor patru strategii generice enuntate sau alegerea dintre ele a unei singure strategii (care se considera a avea cele mai mari sanse de reusita) cat si uneia cantitative – caz in care determinarea componentelor este urmata de ponderarea lor si calcularea scorurilor partiale – pentru factorii interni, respectiv cei externi – si a scorului total.

Ca orice sistem economico-social, firma are, insa, un comportament dinamic, sub actiunea influentei multitudinii de factori care ii determina evolutia si de aceea, pe masura scurgerii timpului, variabilele cu care se masoara starea sistemului firma fluctueaza in mod semnificativ.

In acest cadru intervine rolul:

dinamicii sistemelor – ca “metoda de abordare stiintifica a problemelor in care timpul reprezinta un factor esential si care se ocupa de studierea modului in care un sistem poate fi protejat impotriva, sau poate fi ajutat de perturbatiile la care este supus din exterior”

managementului sistemelor – care “presupune in esenta, depistarea secventelor de intrari care indruma un sistem dat spre o anumita traiectorie”.

Managerii unor astfel de sisteme au drept obiective principale inhibarea variatiilor nedorite si/sau favorizarea variatiilor benefice, prin apelarea la o serie de metode si tehnici care, corect utilizate, pot avea o contributie utila in demersul strategic al firmei:

analiza de sistem – metoda ce permite definirea precisa a obiectivelor si limitelor sistemului studiat, a elementelor sale componente, a raporturilor de interdependenta dintre subsisteme precum si cu alte sisteme din mediul inconjurator;

modelarea – metoda utilizata in principal pentru elaborarea modelelor de dinamica ale sistemului studiat, modele alcatuite din ecuatii cu diferente finite cu ajutorul carora se aproximeaza comportamentul continuu al sistemului modelat;

simularea – metoda ce recurge la un model dinamic al sistemului pentru a simula efectele deciziilor si comportamentul sistemului studiat inainte ca acestea sa fie aplicate sistemului propriu-zis, in vederea determinarii strategiei decizionale optime.

Caracterul multifactorial al modelelor genereaza dificultati in modelare, in sensul ca necesita apelarea la un numar mare de indicatori calitativi, utilizarea mai multor modele si folosirea unor indicatori rezumativi si conventionali, capabili sa tina locul cunoasterii structurii obiectului investigat.

Modelele cantitative de modelare – regresia, analiza spectrala a seriilor cronologice, modelele econometrice si indicatorii economici, extrapolarile, etc. – bazate pe folosirea tehnicilor statistice, tot mai complexe, cu scopul prognozarii starilor viitoare ale variabilelor pertinente nu pot decat sa proiecteze relatiile stabilite prin structurile modelului, ele nu pot capta modificarile de structura ce au loc (modificari importante in relatiile internationale, in comportamentele sociale si in tehnologie).

Identificarea posibilelor stari viitoare ale mediului si constructia alternativelor de actiune necesita abordarea structurata si utilizarea unor modele ale mediului, dar cum acesta nu poate fi prognozat decat pe termen scurt, singura solutie pentru firma ar fi flexibilitatea, care sa ii permita adaptarea rapida la schimbari, avand in vedere ca planificarea sau utilizarea instrumentelor matematice sunt mai dificile.

O alternativa dezirabila pentru firma, dar numai in conditiile intrunirii unei serii de factori din partea celor implicati in proces – factori ce tin de pregatirea, experienta, intuitia, flexibilitatea, capacitatea de abstractizare si concretizare, cea de analiza si sinteza, de gandire rationala si creativa, cea de previziune – o reprezinta abordarea calitativa dinamica a firmei si a mediului acesteia bazata pe rationament – metoda folosita adeseori pentru prevederea evenimentelor economice, sociale sau politice. Ea se bazeaza pe ipoteza ca spiritul uman este unealta de analiza cea mai sensibila si cea mai apta de a sesiza, pornind de la diferite fapte si precedente istorice, ceea ce ne rezerva viitorul.

Pentru a da o anumita metoda acestor abordari calitative au fost propuse o serie de tehnici, dintre care cele mai cunoscute sunt:

Ø      tehnica “Delphi”

Ø      matricele de impact incrucisat

Ø      scenariile strategice.

Daca primele doua tehnici mentionate (Delphi si matricele de impact incrucisat) urmaresc analiza evolutiilor probabile ale diferitelor componente ale mediului intern si extern al firmei, cea de a treia (scenariile strategice) duce analiza mai departe, prin conturarea unor posibile directii de evolutie pentru firma.

Odata evaluata pozitia firmei fata de componentele mediului – fie la un moment dat, fie in dinamica – cu luarea in considerare a tuturor factorilor ce pot avea un impact semnificativ, cat si a tendintelor mediului global, aceasta isi va putea dezvolta portofoliul de afaceri – prin intermediul abordarilor sistemice si al luarii in considerare a problemelor strategice – astfel incat sa fie capabila sa-si realizeze misiunea si obiectivele propuse.







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2890
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site