Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Conceptul de management - Caracteristicile principale ale managementului

management

+ Font mai mare | - Font mai mic




Conceptul de management





Managementul reprezinta un process constient de conducere si coordonare a actiunilor si activitatilor individuale si de grup, precum si de mobi;izare si alocare a resurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor acesteia in concordanta cu misiunea, finalitatile si resposabilitatile sale economice si socoal.

Caracteristicile principale ale managementului:

este un proces de conducere a unui sau unor grupuri organizat(e) de persoane, dar termenul “a conduce” nu trebuie confundat cu a avea personae in subordine

priveste si se concentreaza asupra indeplinirii obiectivelor organizatiei, prin concentrarea eforturilor intregului colectiv.

Rolul managerilor:

-atingerea obiectivelor organizatiei lucrand cu si prin intermediul oamenilor precum si prin utilizarea altor resurse ale organizatiei (bani, materii prime, utilaje si echipamente, resurse informationale) care prin procesul de productie se transforma in produse finite (bunuri si servicii);

- managementul nu riveste doar intreprinderile ci este un proces care se deruleaza in toate tipurile de organizatii.

Prin conceptul de organizatie intelegem un ansamblu constituit din 2 sau mai multe persoane care desfasoara activitati in comun in vederea realizarii unui sau unor obiectiv.

Prin management ca stiinta se intelege studierea procesului de management si a relatiilor de management care iau nastere in cadrul sau, in vederea descoperirii, sistematizarii si generalizarii unor concepte, principii, legi si reguli care le guverneaza, precum si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere de natura sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate in scopul realizarii oiectivelor.

Principalele caracteristici ale stiintei managementului:

situeaza in centrul investigatiilor sale omul, in toata complexitatea sa, ca subiect si obiect al managementului

este o disciplina economica de sinteza deoarece pe de o parte menirea sa este cresterea eficientei economice si pe de alta parteaceasta stiinta preia o serie de categorii economice si metode de la alte discipline din domeniul economic

are un caracter multidisciplinar, care este conferit de integrarea in cadrul sau a unor concepte, categorii, metode si tehnici apartinand altor discipline.

Managementul stiintific consta in aplicarea in practica economico-sociala a legitatilor, conceptelor si tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului.

Principalele caracteristici al managementului stiintific:

caracterul aplicativ si concret (operationalizarea in practica, de fapt, munca de zi cu zi a managerilor)

caracterul creativ – adaptarea instrumentului stiintific de management la situatiile specifice cu care se confrunta

diversitatea si eterogenitatea sa – managementul stiintific este deosebit de divers in sensul ca el variaza de la o firma la alta si in cadrul acestora de la o subdiviziune organizatorica la alta ca urmare a conditiilor tehnice, economice, stiintifice, comerciale etc.

pronuntatul caracter “uman” – se manifesta prin deciziile si actiunile oamenilor

amprenta pe care o pun sau o pot pune cadrele de executie asupra continutului si moduluio de realizare a managementului stiintific.

Factorii care amlifica interconditionarea dintre stiinta managementului si managementul stiintific:

stiinta a vevenit un adevarat factor de productie

cresterea nivelului de pregatire al participantilor la viata firmei

proliferarea managementului de tip participativ

Functia de previziune

Rolul functiei de previziune este sa asigure identificarea tendintelor existente, sa prefigureze evolutia diferitelor procese si fenomene economice ce vor avea loc, sa stabileasca obiectivele posibil de realizat in viitor si a resurselor necesare in acest scop, precum si a celor mai adecvate strategii de urmatin vederea atingerii acestora.

Formele de concretizare a functiei de previziune

Prognoza – evaluarea pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioada delimitata de orizontul de timp ales.

Prognoza se caracterizeaza prin:

domeniul de activitate la care se refera: economico-social, demografic, stiintific etc.

obiectul de referinta: productie, consum, costuri etc.

gradul de agregare (numarul subdomeniilor sau al componentelor analizate in prognoza unei activitati)

orizontul de timp ales care imparte prognozele in: - pe termen lung (10-30 ani)

- pe termen mediu (5-10 ani)

- pe termen scurt (1-5 ani)

Cerinte privind elaborarea prognozelor:

efectuarea unor analize complexe ale fenomenelor si proceselor care fac obiectul prognozelor

formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare

evidentierea contributiei progresului tehnic

asiguraea echilibrului dinamic permanent intre obiectivele de evolutie si nivelul resurselor nateriale si umane

efectuarea proiectiilor evolutiei viitoare a fenomenelor si proceselor.

Criterii de clasificare a prognozelor:

domeniul prognozat (prognoze economice, tehnologice, sociale)

sfera de cuprindere (prognoze macroeconomice, teritoriale, pentru grupe de produse 

sau produse, pentru probleme complexe)

orizontul de timp (prognoze pe termen lung, mediu sau scurt)

metodele de elaborare utilizate (prognoze bazate pe metode explorative, normative, teoretice, intuitive, sintetice, analitice-morfologice)

Strategia – ansamblul deciziilor managementului superior al firmei privind stabilirea obiectivelor pe termen lung, precum si conturarea si alegerea cilor de urmat pentru atingerea acestor obiective, tinand cont, pe de o parte, de oportunitatile, restrictiile si amenintarile mediului inconjurator iar, pe de alta parte, de potentialul intern al organizatiei, de mijloacele si resursele pe care aceasta le poate aloca si/sau modifica pentru a sea adapta noilor situatii si a-si realiza misiunea in conditii de profitabilitate.

Componentele strategiei:

misiunea firmei

obiectivele strategice sau fundamentale

optiunile strategice

resursele necesare pentru realizarea strategiei

termenele

avantajul competitiv.

Caracteristicile si trasaturile strategiei firmei:

Caracterul tridimensional al strategiei, aceasta fiind un proces:

rational si analitic (dimensiunea economica)

socio-politic (dimensiunea umana)

birocratic (dimensiunea organizationala).

Strategia presupune realizarea unor scopuri bine precizate

Strategia vizeaza viitorul firmei si evolutia acesteia pe perioade indelungate de timp si se bazeaza pe un volum mare de informatii

Strategia are un caracter formalizat

Strategia asigura interfata cu mediul si determina o atitudine proactiva fata de schimbare, reprezentand o incercare de armonizare intre mediul extern si cel intern al firmei

Caracterul dinamic, continuu, interativ si interactiv al strategiei

Imbinarea formalizarii cu intuitia si creativitatea

Scopul principal al strategiei il constituie obtinerea avantajului competitv

Realizarea efectului de sinergie

Metodologia de elaborare si implementare a strategiei

Etape pentru fundamentarea si elaborarea strategiei organizatiei:

Definirea misiunii firmei

Analiza mediului intern al firmei

Analiza mediului extern al firmei

Evluarea capacitatii adaptive a firmei la exigentele mediului inconjurator si identificarea locului pe care ea il ocupa in cadrul acesteia, respectiv a fortei si profilului sau competitiv in raport cu principalii concurenti

Stabilirea obiectivelor strategice

Elaborarea alternativelor sau a optiunilor strategice posibile

Compararea alternativelor strategice si alegerea aceloracare sunt cele mai fezabile

Formularea propriu-zisa a strategiei

Etape pentru implementarea strategiei organizatiei:

Pregatirea implementarii

Stabilirea obiectivelor pe termen scurt

Definirea strategiilor functionale

Dezvoltarea si comunicarea politicilor

Alocarea resurselor necesare pentru realizarea strategiei

Institutionalizarea strategiei

Adaptarea structurii organizatorice la cerintele strategiei

Armonizarea sistemului de management cu exigentele strategiei

Schimbarea culturii organizationale

Evaluarea si controlul strategie

Planurile si planificarea

Planificarea – ansamblul actiunilor privind stabilirea si fundamentarea, pe baza studiilor special inocmite in acest sens, a analizelor efectuate si a strategiilor elaborate, a obiectivelor si sarcinilorde realizare a acestora, precum si a resurselor necesare in acest scop, pe o perioada determinata de timp, corespunzator caracterului si tipului de plan stabilit (lunar, trimestrial, anual), in vederea asigurarii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate.

Cerinte pentru crearea unui sistem de planificare adecvat si efectiv:

organizarea planificarii, cu precizarea termenelor, responsabilitatilor etc.

definirea clara a demersului de planificare si respectarea sa riguroasa

comunicarea clara a obiectivelor, premiselor, politicilor etc.

asigurarea unui raport optim centralizare-descentralizare

participarea managerilor la procesul si actiunile de planificare

constientizarea si acceptarea schimbarilor.

Etapele planificarii:

constientizarea oportunitatilor

stabilirea obiectivelor: amplitudine, termene de atingere a lor etc.

evaluarea premiselor

compararea alternativelor si alegerea acelei alternative care are cea mai mare probabilitate de atingere a obiectivelor stabilite

formularea planurilor de sprijin

“numerizarea” planului si stabilirea bugetelor

Tipuri de planuri:

strategice

tactice

operationale

Programele de actiune si progaramare

Progaramele de actiune – sunt cele prin intermediul carora sunt defalcate si detaliate obiectivele organizatiei atat in timp, cat si in spatiu, respectiv pe principalele verigi organizatorice si, totodata, se asigura coordonarea activitatilor ce concura la executarea programelor stabilite.

In cadrul unei firme cel mai des se intalneste programarea productiei ce se realizeaza in 3 etape:

elaborarea planului operativ al unitatii

desfasurarea planului operativ pe subunitati de productie sub forma unor programe operative de productie

programarea detaliata

Decizia si rolul sau in procesul de management

Decizia – reprezinta un proces deliberat, al unei persoane sau grup de persoane, de alegere dintr-o multime de variante de actiune posibile a aceleia care este considerata cea mai adecvata pentru atingerea unor anumite obiective si prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane decat decidentul.

Decizia presupune:

multimea variantelor sa fie formata din cel putin 2 elemente

existenta unei finalitati: unul sau mai multe obiective de realizat

influentarea actiunilor si/sau comportamentului a cel putin unei alte persoane decat decidentul

Rationalitatea deciziei poate fi afectata de actiunea urmatorilor factori:

factori rationali, alegerea celui mai bun curs de actiune

factori cognitivi, se refera la nivelul de cunostinte rationale ale decidentului

factori psihologici, se refera la caracteristicile psihologice ale decidentului

factori sociali, decidentul trebuie sa tina seama si de aspiratiile subordonatilor.

Cerinte de rationalitate a deciziilor manageriale:

sa fie fundamentata stiintific

sa fie imputernicita

sa fie clara, concisa si necontradictorie

sa fie oportuna

sa fie eficienta

sa fie completa.

Tipuri de decizie:

dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant si dupa natura variabilelor care influenteaza rezultatele care se pot obtine:

decizii in conditii de certitudine

decizii in conditii de risc

decizii in conditii de incertitudine

dupa orizontul de timp dupa care se adopta si implicatiile aplicarii lor asupra obiectului condus

decizii strategice

decizii tactice

decizii curente

dupa nr. de persoane care fundamenteaza decizia

decizii unipersonale

decizii de grup

dupa periodicitatea elaborarii



decizii unice

decizii repetitive care pot fi: periodice sau aleatorii

dupa numarul de criterii decizionale care stau la baza fundamentariilor

decizii unicriteriale

decizii multicriteriale

dupa modul de manifestare si masura in care luarea deciziilor se bazeaza sau nu pe proceduri prestabilite

decizii programate (de rutina si repetitive)

decizii neprogramate (decizii unice)

dupa gradul si modalitatile de fundamentare

logice

intuitive

Procesul decizional: particularitati, etape, componente

Componentele procesului decizional:

decidentul reprezentat de un individ sau o multime de indivizi ce urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa

multimea variantelor decizionale care poate fi finita sau infinita

multimea criteriilor decizionale

mediul ambiant reprrezentat de ansamblul conditiilor interne si externe organizatiei care influenteaza decizia si sunt influentate de aceasta

multimea consecintelor cuprinde ansamblul rezultatelor potentiale

obiectivele decizionale

Principalele abordari decizionale:

abordari descriptive in care procesul decizional se prezinta asa cum se realizeaza el in activitatea practica

abordari de tip normativ

Etapele procesului decizional:

identificarea si definirea problemei: decidentul trebuie sa identifice o problema decizionala si sa o diferentieze de una nedecizionala, iar apoi trebuie sa prezinte un scurt rezumat privind principalele caracteristici ale problemei decizionale identificate

stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale (criterii ce pot fi utilizate: profitul cererea etc.)

culegerea si selectarea datelor: se culeg date si informatii din interiorul firmei si din mediul extern acesteia

analiza informatiilor

elaborarea variantelor decizionale posibile: pe baza datelor si informatiilor se construiesc cel putin 2 variante relevante ce vor fi cercetate si inventariate pentru a se stabili posibilitatea fiecareia de a contribui la realizarea obiectivelor decizionale. Inventarierea poate fi : pasiva sau activa

alegerea variantei optime (sau decizia propriu-zisa)

comunicarea deciziei: redactarea si transmiterea ei persoanelor insarcinate cu punerea sa in aplicare

aplicarea deciziei

controlul si evaluarea rezultatelor: compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele propuse pentru depistarea abaterilor.

Functia de organizre

Functia de organizare urmareste armonizarea modului de utilizare a resurselor materiale, umane, financiare si informationale astfel incat, transpunerea in practica astrategiilor si politicilor organizatiei sa constituie un proces eficace(utilizarea rationala aresurselor si minimizarea eventualelor “slabiciuni”).

Etape:

stabilirea structurii organizatorice(formale)-sarcina managementului superior al fiecarei organizatii si presupune:

- stabilirea elementelor acesteia (posturi, functii, compartimente, niveluri organizatorice)

- stabilirea fluxului intre elementele organizatiei

- stabilirea documentelor corespunzatoare structurii

- stabilirea tipului de structura

stabilirea si organizarea principalelor compartimente (productie, marketing, resurse umane, financiar-contabil, cercetare-dezvoltare)-sarcina managementului de nivel mediu sau inferior.

O organizatie are doua tipuri de organizare:organizare formala si organizare informala

Organizarea formala este un proces complex de definire si de constituire a structurii organizatorice, a competentelor, autoritatilor, a ariilor de control si de alocare a resurselor pe obiective, prin intermediul caruia se definesc principalele elemente ale organizatiei.

Organizarea formala este reglementata prin acte normative si dispozitii cu caracter intern, impartita in:

organizare procesuala, care asigura delimitarea si dimensionarea proceselor de munca in sarcini, stributii, activitati si functiuni de corelarea acestora cu obiectivele si componentele structural-organizatorice

organizarea structurala este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice intr-o configuratie prestabilita, care sa permita realizarea obiectivelor

Componentele primare ale organizarii structurale (ale structurii organizatorice) sunt: postul, functia,compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhica si relatiile organizatorice.

Organizarea informala reprezinta totalitatea elementelor si interactiunilor de natura umana cu caracter organizatoric care se manifesta in mod natural si spontan intre mambrii organizatiei.

- grupul informal

- relatiile sau legaturile dintre membrii grupului

- liderul informal

- rilul atribuit fiecarui mambru al grupului

Interdependenta dintre structura frmala si informala

Asemanari:

se constituie in aceeasi organizatie, elementul uman fiind acelasi

servesc realizarii unor obiective

au caracter general.

Deosebiri:

marea mobilitate a structurii informale fata de cea formala, determinata de lipsa actelor normtive, reglementarilor oficiale etc.

organizarea informala este subordonata realizarii unor nevoi personale, iar organizare formala este un instrument al realizarii unor obiective ce armonizeaza interesele individuale.

Structura organizatorica (formala) – poate fi definita ca ansamblul persoanelor, al sbdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea astfel constituite si reglementate incat sa asigure premisele organizatorice necesare obtinerii performantelor dorite. Ea integreaza intr-un ansamblu unitar si coerent elementele umane ale organizatiei, care se regasesc in subsistemele conducator si condus ale sistemului de management al acesteia, fiind precizata printr-un ansamblu de texte.

Structura organizatorica are 2 parti:

structura de conducere sau functionala

structura de productie sau operationala.

Subdiviziuni organizatorice:

postul

functia

compartimentul

ponderea ierarhica

nivelul ierarhic

relatiile organizatorice

Postul este cea mai simpla subdiviziune organizatorica si este formata din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care revin in mod normal spre exercitare unei singure persoane.

Elementele principale ale postului:

- obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul si ratiunea crearii lui, precum si criteriul de evaluare a muncii persoanei careia ii este atribuit.

- sarcinile reprezinta procese de munca simple sau componente ale unui proces complex, efectuate de o singura persoana si care urmaresc atingerea obiectivelor postului respectiv.

- competenta sau autoritatea formala a postului se defineste prin limitele in cadrul carora titularii de posturi pot sa actioneze pentru realizarea obiectivelor.

- competenta - formala - ierarhica

- functionala

- profesionala

- responsabilitatea postului reprezinta obligatia ce revine persoanei pentru indeplinirea obiectivelor si realizarii sarcinilor postului. Responsabilitatea inseamna si raspundere pentru utilizarea competentei formale si care se reflecta in recompense sau penalizari.

Functia - e reprezentata de totalitatea posturilor situate pe acelasi nivel organizatoric, care prezinta aceleasi caracteristici si au de regula aceeasi denumire (ex. Functia de inginer sef de sectie).

Functiile se impart in

- functiile de management au o sfera mai larga de responsabilitati si implica luarea de decizii care afecteaza munca altor persoane.

- functiile de executie se caracterizeaza prin obiective individuale limitate, sarcinile nu afecteaza munca altor persoane si se finalizeaza de regula prin obtinerea de bunuri si servicii.

Compartimentul - cuprinde ansamblul persoanelor care efectueaza munci omogene si/sau complementare, de regula pe acelasi amplasament si sunt subordonate aceluiasi manager (exemple: ateliere, santiere, birouri, sectii etc.).

Compartimentele se impart in :

- compartimente operationale sunt implicate direct in fabricarea de produse sau parti de produs sau furnizarea de servicii: sectii, ateliere de productie, birouri de aprovizionare, desfacere, transport etc.

- compartimente functionale pregatesc deciziile pentru managementul superior sau mediu al firmei. Activitatea lor se concretizeaza in diferite studii, rapoarte, situatii informationale, sugestii, statistici etc. Acestea sunt compartimentele de marketing, planificare, conceptie tehnica, financiar-contabil etc.

Ponderea ierarhica rezulta din gruparea de posturi si este un element organizatoric cu rol important in construirea piramidei de management. Ponderea ierarhica reprezinta in esenta numarul de persoane conduse nemijlocit de un manager.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de Adunarea Generala a Actionarilor.

Nivelul ierarhic si ponderea ierarhica se afla intr-o relatie de proportionalitate inversa: cu cat numarul de persoane conduse nemijlocit de un manager este mai mare (ponderea ierarhica este mai mare), cu atat numarul de nivele va fi mai mic (structura va fi mai plata) iar daca ponderea ierarhica este mica, numarul de nivele este mai mare ( triunghiul ierarhic este mai ascutit).

Legaturile dintre subdiviziunile organizatorice sunt asigurate de relatiile organizatorice.

Relatiile organizatorice se definesc ca raporturi dintre subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementari oficiale.

Relatiile organizatorice se impart in relatii de autoritate, relatii de cooperare, relatii de control si relatii de reprezentare.

Relatiile de autoritate se impart in :

- relatiile ierarhice reprezinta raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor de management si cei ai posturilor de executie.

- relatiile functionale se concretizeaza in transmiterea de regulamente, indicatii, rapoarte ce intereseaza activitatea altor compartimente.

- relatiile de „stat major” se stabilesc intre persoane sau colective carora li se incredinteaza de catre conducerea unitatii sarcina solutionarii anumitor probleme.

Relatiile de cooperare se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic si apartin unor compartimente diferite. Sunt punti de legatura intre servicii, birouri, sectii etc, evitand folosirea liniei ierarhice.

Relatiile de control se manifesta intre organisme specializate de control si celelalte subdiviziuni organizatorice.

Relatiile de reprezentare se stabilesc intre managarii de nivel superior sau reprezentantii autorizati ai organizatiei, ori persoane fizice si juridice din afara acesteia.

Tipuri de structuri organizatorice

Organizarea ierarhica este caracteristica firmelor mici, axate pe fabricarea unui singur produs, serviciu sau o gama redusa de produse. Caracteristica principala a acestei organizari este puternica concentrarea autoritatii ce reclama manageri pregatiti, capabili de eforturi deosebite, multidirectionate si care sunt adeptii principiului centralizarii.

Organizarea functionala este forma ideala (teoretica), rar intalnita in practica in stare „pura”. Ea presupune structurarea activitatilor firmei pe functiuni, conducand la specializarea accentuata a personalului de conducere si supraveghere.

Organizarea ierarhic-functionala este o combinatie a primelor doua tipuri prezentate si este forma cea mai intalnita de structura, fiind operationala pentru firmele mijlocii, mari si foarte mari (la noi in tara majoritatea organizatiilor sunt structurate in acest fel).

Structura divizionala este situatia in care managementul de mijloc detine controlul si organizatia cuprinde grupuri de unitati autonome care actioneaza intr-o structura divizionala.

Aceste unitati autonome sunt organizate ca birocratii mecanice, controlate si coordonate de un cartier general care ofera serviciile de sprijin unitatilor autonome.

Managerii de mijloc exercita controlul si autoritatea decizionala.

Este adecvata firmelor: 

de mare dimensiune;

multiprodus sau cu piete multiple;

cu tehnologie divizibila;

cu mediu complex si stabil.

Caracteristici:

- autonomie relativa a diviziilor;

tehnostructura si personal de sprijin reduse;

formalizare mare la nivelul diviziilor;

sistem de control bazat pe masurarea performantei subunitatilor;

concentrarea puterii la nivelul managementului de mijloc.

Avantaje:

permit focalizarea atentiei asupra clientilor sau pietelor;

accentueaza responsabilitatea individuala a managerului de mijloc;

elibereaza managerul de varf de problemele rutiniere;

este un mijloc foarte bun pentru pregatirea managerilor generali;

diversifica riscul.

Dezavantaje:

dublarea activitatilor si resurselor (fiecare unitate are propriile compartimente functionale);

posibilitatea conflictelor intre unitatile autonome pe de o parte, si intre ele si managerul de varf pe de alta parte;

autonomia este limitata de regulile impuse de managementul de varf;

creeaza rivalitate intre divizii.

Structura matriciala are ca principala caracteristica incalcarea principiului clasic al unitatii comenzii. Ea presupune un lant dual al comenzii: unul corespunde ierarhiei verticale din departamentele functionale si altul corespunde influentei laterale a responsabililor (managerilor) de proiecte. Acestia din urma au autoritate asupra primilor.

Matricea poate avea caracter temporar (functionand pana la realizarea proiectului), sau permanent (exemplu: lanturi de magazine – autoritatea impartita intre managerul magazinului si managerul aprovizionarii tuturor magazinelor din lant).

Poate fi utilizata la agentii publicitare, firme aerospatiale, laboratoare de cercetare-dezvoltare, spitale, universitati, agentii guvernamentale etc.

Avantaje:

inlesneste coordonarea in cazul in care organizatia desfasoara o multitudine 

de activitati complexe si interdependente;

comunicare rapida;

flexibilitate managerului;

folosirea eficienta a specialistilor;

stimuleaza creativitatea si motiveaza membrii echipei.

Dezavantaje:

ambiguitatea creata prin renuntarea la unitatea de comanda.

Structura simpla este forma in care isi incep activitatea majoritatea organizatiilor.

Este adecvata firmelor:

mici, aflate in prima faza a ciclului lor de viata;

care actioneaza intr-un mediu simplu si dinamic;

- al caror proprietar este manager general.

Caracteristici:

are o forma plata, data de dimensiunea nucleului operational;

este putin formalizata si deci, organica;

concentreaza autoritatea decizionala la nivelul unei persoane;

are o zona larga de control managerial.

Avantaje:

rapiditatea si flexibilitatea actiunii;

costul scazut al aparatului managerial al deciziei;

simplitatea intelegerii sarcinilor fiecarui membru;

usurinta evaluarii activitatii si performantei;

comunicarea formala si informala simpla si rapida.



Dezavantaje:

aplicabilitate limitata;

centralizare excesiva ce poate genera abuz de autoritate;

planificare si control ineficiente.

Birocratia mecanicista

Este adecvata firmelor:

de mare dimensiune;

cu tehnologii care solicita munca rutiera si standardizata (oficii postale, banci , companii de asigurari, telefoane etc.)

cu activitati ce necesita indeplinirea unor conditii speciale de siguranta (linii aeriene, departamente de pompieri etc.);

cu mediu simplu si stabil (productia de masa)

Se caracterizeaza prin:

sarcini rutiniere, grupate pe compartimente functionale;

autoritate centralizata;

proces decizional care parcurge intregul lant al comenzii;

structura administrativa cu o foarte clara distinctie intre pozitiile de comanda si cele de stat major;

o mare formalizare a comportamentului in cadrul organizatiei.

Avantaje:

eficienta inalta in executarea sarcinilor rutiniere;

economii realizate prin minimizarea numarului de personal si echipamentelor;

atmosfera de lucru confortabila, toti avand aproximativ acelasi nivel de pregatire;

centralizarea deciziei reduce nevoia de decidenti inovativi si experimentati la nivele mijlocii si inferioare.

Dezavantaj:

specializare ingusta;

rigiditatea, preocuparea obsesiva pentru respectarea regulilor, ceea ce face sa fie o structura nepotrivita pentru conditii de incertitudini si risc.

Birocratia profesionala

Atunci cand controlul apartine nucleului operational, deciziile vor fi descentralizate, iar structura va fi specifica unei birocratii profesionale.

A fost creata in ultimii 25 de ani pentru a impaca nevoia de specialisti de inalta calificare la nivelul nucleului operational cu standardizarea. Deci, aceasta structura imbina standardizarea profesionala cu descentralizarea. Nucleul operational este dominat de profesionisti cu autonomie in folosirea calificarilor proprii.

Este adecvata firmelor:

de mare dimensiune;

cu tehnologie rutiniera aplica de profesionisti, deci cu specializarea orizontala foarte puternica (este cazul universitatilor, spitalelor, firmelor de contabilitate, bibliotecilor, muzeelor, agentiilor de servicii sociale etc.);

cu mediu complex si stabil (care necesita calificari deosebite, obtinute prin educatie formala).

Se caracterizeaza prin:

standardizarea calificarilor;

specializarea orizontala;

formalizarea scazuta;

descentralizarea verticala si orizontala;

dominatia nucleului operational, care dispune de calificarile “critice” necesare organizatiei;

structura complexa.

Avantaje:

specializarea profesionala conduce la eficienta mare;

autonomia specialistilor in efectuarea sarcinilor;

Dezavantaje:

posibilitatea aparitiei conflictelor de interes intre subunitatile organizatiei (profesionistii cauta sa-si indeplineasca propriile lor obiective, subestimand interesele altora sau ale organizatiei);

prezenta regulilor si standardelor profesionale rigide poate fi un obstacol in calea unei activitati globale eficiente.

Adhocratia

Termenul ce caracterizeaza esenta adhocratiei este flexibilitatea. Este adecvata conditiilor de mare diversitate, schimbatoare si purtatoare de risc inalt.

Adhocratia nu se impaca cu standardizarea si formalizarea, ci cauta o solutie noua pentru o problema noua.

Adhocratia poate fi cel mai bine inteleasa pe exemplul productiei unui film. Echipa lucreaza in formula aleasa o singura data pentru un timp limitat.

Se caracterizeaza prin:

mare diferentiere orizontala (echipe ce cuprind specialisti de inalta clasa)

diferentiere verticala redusa (nevoia de supraveghere si control este minima);

are reguli putine (cele existente sunt nescrise);

descentralizarea deciziei;

tehnostructura aproape inexistenta;

puterea poate apartine oricui (decurge din recunoasterea competentei);

linia de mijloc formata din experti cu activitate flexibila.

Avantaje

abilitatea de a reactiona rapid la schimbari si inovatii;

eficienta in rezolvarea problemelor tehnice, complexe ce solicita specialisti din domenii diferite;

stimuleaza initiativa si creativitatea membrilor

Dezavantaje:

relatiile de autoritate si responsabilitate nu sunt clare ceea ce poate genera conflicte;

poate crea stres social si psihologic membrilor echipei prin continua schimbare a sistemelor de munca si impartirea responsabilitatilor.

Adhocratia poate imbraca numeroase forme. Cele mai cunoscute sunt: matricea, reteaua si organizatia ciorchine.

Subsistemul informational

Subsistemul informational – ansamblul itegrat al datelor, informatiilor, circuitelor si fluxurilor informationale, precum si al procedurilor si mijloacelor de tratare, prelucrare, sistematizare, analiza, stocare si valorificare a informatiilor care sunt necesare pentru fundamentarea deciziilor privind stabilirea sistemului de obiective, precum si pentru evaluarea indeplinirii acestora.

Rolul subsistemului informational este de a-i ajuta pe manageri sa primeasca in timp util informatiile necesare pentru luarea unor decizii optime.

Functiile subsistemului informational:

fc. decizionala: se asigura elementele informationale necesare fundamentarii, elaborarii si adoptarii deciziilor

fc. operationala: faciliteaza sigurarea fluxului informational necesar initierii actiunilor

fc. de documentare: se asigura imbogatirea si reactualizarea informatiilor din cadrul firmei

Componentele subsistemului informational

Datele exprima intr-o forma conventionala actiuni, fapte, evenimente sau fenomene caracteristice ce au loc in mediul intern sai extern al firmei.

Informatiile reprezinta acele date care aduc beneficiarului unspor de cunoastere privind organizatia si mediul ei si care ii ofera elementele de noutate necesare indeplinirii obiectivelor individuale.

Calitatea unei informatii se reflecta in:dinamism, multilateralitate, realism, oportunitate, siguranta si precizie, sinteza si conciziune, specificitate.

Tipuri de informatii dupa:

mod de exprimare: orale, scrise, audiovizuale

grad de prelucrare: primare (de baza), intermediare, finale

directia vehicularii: descendente, ascendente, orizontale

modul de organizare a inregistrarii si prelucrarii: tehnico-operative, evidenta contabila, statistice

provenienta: exogene, endogene

destinatie: interne, externe

obligativitate: imperative, neimperative

continut: economice, tehnice, stiintifice etc.

Circuitele informationale reprezinta drumul parcurs de date, informatii si decizii de la emitator la receptor sau, drumul de vehiculare a fluxurilor informationale.

Caracteristici

configuratia, data de forma traseului parcurs

lungimea drumului, in fc. de care se stabileste timpul si veiteza de deplasare a datelor, informatiilor si deciziilor.

Fluxurile informationale sunt alcatuite din ansamblul datelor, informatiilor si deciziilor referitoare la una sau mai multe activitati specifice, vehiculate pe trasee prestabilite, cu o anumita viteza si anumiti suporti informationali.

Parametrii de caracterizare: viteza de deplasare, continutul, frecventa, forma.

Clasificare in fc. de:

directia de vehiculare: verticale, orizontale, oblice

continut: omogene, eterogene

frecventa producerii: permanente, temporare, periodice, ocazionale

configuratie: liniare, ondulatorii, arc, spirala

Procedurile informationale reprezinta ansamblul elementelor prin care se stabilesc si se utilizeaza modalitatile de culegere, inregistrare, prelucrare si tranmitere a informatiilor cuprinse in anumite circuite si fluxuri informationale precum si operatiile de efectuat.

Mijloacele de tratare a informatiilor reprezinta suportul tehnic al sistemului informational.

Clasificare:

manuale: masina de scris, de calcul, de contabilizat si facturat, instrumente clasice

mecanice: echipamente mecanografice

automatizate: calculatoare electronice.

Purtatorii de date sau informatii sunt documentele sau mijloacele materiale cu ajutorul carora sunt vehiculate, stocate si pastrate informatiile.

Clasificare:

clasici: documente primare, ale evidentei tehnico-informative, contabile, statistice

moderni: mecanografici si cei folositi in sistemul de prlucrare automata a datelor.

Parametrii organizarii informationale:

constructivi exprimati prin: dimensiunile longitudinale, latimea fluxurilor informationale, forma si modul de adoptare a deciziilor

parametrii de functionalitate exprimati prin: flexibilitate, actualitate, capacitate de reactie, selectivitate, integralitate.

Deficientele posibile in functionarea subsistemului informational sunt:

Dezinformarea

Distorsionarea: se culeg, se prelucreaza si se transmit neintentionat mesaje eronate

Filtrajul: modificarea intentionata, totala sau partiala, a mesajului.

Scurcircuitarea: eliminarea intentionata din circuitul informational a anumitor persoane

Suprainformarea

redundanta: inregistrarea, prelucrarea si transmiterea repetata a unor informatii datorita modului inadecvat de proiectare a subsistemului informational

supraincarcarea canalelor de comunicare: culegerea , prelucrarea si transmiterea unor informatii inutile

Functia de coordonare

Coordonarea reprezinta ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile si actiunile firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior.

Din punct de vedere al persoanelor implicate:

coordonare bilaterala, intre manager si un subordonat al acestuia

coordonare multilaterala, intre manager si mai multi subordonati.

In raport cu organizarea structurala a firmei:

coordonare verticala, legarea activitatilor de al varful piramidei cu acelea de la nivelul de mijloc si cel inferior

coordonare orizontala, legarea activitatilor intre departamentele situate la aceleasi niveluri

Comunicarea este procesul prin care are loc schimbul de mesaje intre 2 sau mai multe persoane din cadrul unei organizatii, in vederea realizariii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei.

Avantajele comunicarii:

faciliteaza implicarea in luarea deciziilor

influenteaza opiniile si atitudinile angajatilor si creeaza relatii de munca mai bune

informeaza in legatura cu oportunitatile de promovare si dezvoltare

face cunoscut angajatilor nivelul performantelor lor

clarifica relatia dintre management, angajati si sindicate

incurajeaza colaborarea intre compartimente.

Procesul de comunicare in cadrul organizatiei consta in ansamblul operatiunilor de transmitere si primire a informatiilor intre diferite persoane, unele dintre ele cu rolul de emitent si altele de receptor, prin intermediul mesajelor simbolice, cu intelesuri atasate lor.

Etape:

- codificarea mesajului - operatie realizata de emitator prin punerea in anumite simboluri a informatiei ce urmeaza a fi transmisa; folosirea unor simboluri care au acelasi inteles pentru emitator si pentru receptor fiind indispensabila pentru o buna comunicare

- transmiterea mesajului – translatarea mesajului codificat de la emitent la receptor printr-un anumit canal ce poate fi: vizual, auditiv, tactil, electronic

- decodificarea si interpretarea - operatia realizata de receptor ce consta in interpretarea mesajului si transpunerea simbolurilor transmise intr-o informatie semnificativa pentru sine. Decodificarea este sensibil influentata de modul in care receptorul interpreteaza simbolurile (de asteptarile sale, perceptii etc.)

- feedback-ul (conexiune inversa) ­- este reversul legaturii directe emitor – receptor, prin care emitatorului i se transmite reactia receptorului (poate fi direct si imediat, sau indirect, propagat si intarziat)

In procesul de comunicare pot aparea si factori perturbatori ce produc blocaje, filtraje, distorsiuni sau bruiaje in transmiterea informatiilor.

Formele procesului de comunicare:

proces de comunicare unilaterala: se desfasoara intr-un singur sens, de la emitent la receptor

proces de comunicare bilaterala: are doua sensuri de desfasurare : emitent-receptor si receptor-emitent

Componenteleprocesului de comunicare

emitentul - este initiatorul comunicatiei si nu o face decat cu o anumita ratiune

- canale de comunicare - calea de transmitere a informatiei (prin aer pentru comunicatia orala, pe hartie pentru cea scrisa etc.);

- mesajul - forma fizica (orala, scrisa, luminoasa, gesturi etc.) in care emitatorul codifica informatia;

- receptorul – persoana cu care emitentul incearca sa impartaseasca informatia si primeste mesajul

- mijloacele de comunicare: telefonul, faxul etc.

- contextul sau mediul: starea psihica, imagini vizuale etc.

Tipuri de comunicare:

In functie de directie

comunicare descendenta: de la nivelul de varf catre nivelul de executie al managementului

comunicare ascendenta: transmiterea de mesaje de catre subordonati sefilor directi

comunicare laterala sau orizontala: se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic

comunicarea diagonala: se face intre echipa de proiect si restul compartimentelor

Dupa modul de transmitere:

comunicare scrisa

comunicare verbala

comunicare nonnerbala

Dupa modul de desfasurare

comunicare reciproc directa (fata in fata)

comunicare reciproc indirecta (la telefon)

comunicare unilaterala directa (sedinte)



comunicare unilaterala indirecta (filme sau discursuri)

Dupa gradul de oficializare

comunicare formala

comunicare informala

Bariere comunicationale si caile depasirii acestora

Barierele constau in:

tendinta de a auzi numai ce ne-am obisnuit sa auzim;

ignorarea informatiilor in dezacord cu ceea ce cunoastem;

evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective: acelasi mesaj are sensuri diferite in functie de modul cum este privit emitatorul;

perceperea diferita a mesajelor in functie de situatia concreta a receptorului si de presiunile mediului asupra sa;

intelegerea diferita a acelorasi cuvinte de catre persoane diferite;

folosirea neadecvata a elementelor proceselor de comunicatii;

incapacitatea de stapanire a emotiilor;

discernerea insuficienta a mesajelor relevante de cele cu semnificatie redusa;

Pentru depasirea acestor bariere se pot urma cateva cai:

determinarea precisa a scopului fiecarei comunicatii;

clarificarea ideilor inaintea comunicarii;

alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicarii;

cunoasterea precisa a simbolurilor folosite;

folosirea unui limbaj simplu si direct;

asigurarea unui nivel corect de redundanta;

luarea in considerarea a tuturor elementelor care determina o anumita perceptie;

adoptarea de catre fiecare emitator si a posturii de ascultator;

asigurarea de catre conducatori a concordantei dintre ceea ce se comunica si ceea ce se face efectiv;

transformarea stilului comunicatiilor din defensiv in suportiv;

Orice comunicare, indiferent de forma sa (verbala, scrisa, nonverbala) are cel putin patru obiective:

receptarea corecta a mesajului;

intelegerea corecta a mesajului;

acceptarea mesajului;

provocarea unei reactii (schimbarea de comportament sau de atitudine).

Procesul de comunicare manageriala este un proces decizional deoarece managerul stabileste:

daca comunica si ce anume (filtru);

daca retine sau nu informatii necomunicate si ce face cu ele (stocare);

modul si momentul folosirii informatiilor stocate (reglare).

FUNCTIA DE ANTRENARE

Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, luand in considerare factorii care ii motiveaza .

Antrenarea raspunde intrebarii: „de ce participa angajatii la realizarea obiectivelor organizatiei?”

Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor.

In ansamblul functiilor manageriale antrenarea conditioneaza concretizarea eficienta a functiilor situate in amonte: previziunea, organizarea si coordonarea, precum si eficacitatea evaluarii care urmeaza antrenarii.

Se impune adecvarea motivatiilor la caracteristicile fiecarui salariat, eliminand abordarea nivelatorie, standardizata a motivarii, ce conduce de regula la „neimplicare”, efort minim, ineficienta.

Suportul antrenarii este reprezentat de motivare.

Natura si modelele omului organizational:

modelele lui E. Schein:

modelul bazat pe premise rational-economice

modelul bazat pe premise sociale

modelul bazat pe autoactualizarea premiselor

modelul bazat pe complexitatea premiselor.

Aceste modele sunt caracterizate prin:

calitati individuale

deprinderi interpersomale

rezistenta emotionala

temperament

deghizare psihologica

modelele lui L. Porter, E. Lawler si R. Hackman

rational-emotional

comportamental-fenomenologic

economic automotivational

Modele comportamentale

modelele lui Dubin

organizational formal

organizational informal

organizational nonformal

modelele lui K. Davis

autocratic

custodial

suportiv

colegial

Motivarea performantele oricarui angajat depind de trei elemente (cel putin): capacitatea sa profesionala, motivatia sa si imaginea pe care o are despre propriul rol in cadrul organizatiei.

Motivatia reprezinta un factor conditionant al performantelor fiecarui individ, resortul care il determina sa

actioneze intr-un anumit mod, o stare interna a acestuia care il anima si ii determina comportamentul.

Motivarea constituie procesul prin care managerul isi determina subordonatii sa realizeze performante cat mai bune dandu-le temeiuri sa actioneze in acest sens.

Majoritatea teoriilor motivationale incearca sa explice comportamentul uman pe baza satisfacerii nevoilor oamenilor.

In acest context nevoia reprezinta o cerinta sau o dorinta psihologica sau sociala care poate fi satisfacuta prin realizarea unui obiectiv dorit.

O nevoie nesatisfacuta genereaza o stare interioara de tensiune (fizica, psihologica sau sociala) a individului, care il determina sa adopte un anumit comportament, sa actioneze in vederea satisfacerii nevoii si reducerii tensiunii pana la restabilirea echilibrului interior.

Din perspectiva managementului motivarea inseamna abilitatea conducatorilor de a crea un mediu in care lucratorii pot si vor sa genereze raspunsurile dorite de organizatie.

Demotivatia se caracterizeaza printr-o munca de calitate inferioara, performante scazute, insatisfactie.

Functia de control reglare

Controlul consta in masurarea si corectarea performantelor inregistrate in activitatea subordonatilor, in scopul asigurarii indeplinirilor obiectivelor si planurilor stabilite.

Roluri:

asigura realizarea obiectivelor organizatiei

contribuie la mentinerea echilibrului dinamic al sistemului

contribuie la accelerarea ciclului aprovizionare-productie-vanzare si, pe cale de consecinta, la imbunatatirea competitivitatii firmei

ofera in permanenta informatiile necesare procesului de creare de valoare adaugata

faciliteaza delegarea si munca in echipa

Pocesul de control-reglare reprezinta un efort sistematic facut de managementul firmei pentru compararea rezultatelor cu standardele, planurile sau obiectivele stabilite, astfel incat sa se determine dac rezultatele corespund acestor standarde si sa se intreprinda actiuni corective pentru ca resursele umane si celelalte resurse ale firmei sa fie utilizate in cel ami eficient mod posibil, in vederea indeplinirii obiectivelor stabilite.

Caracteristici:

relevanta

flexibilitatea

concentrarea pe aspectele critice

durata redusa si viteza mare de raportare

simplitatea si claritatea

costul eficient

adaptabilitatea.

Etapele procesului de control-reglare:

stabilirea standardelor de performanta

evaluarea performantelor efective

compararea rezultatelor cu standardele, identificarea abaterilor de la standarde si a cauzelor acestora

adoptarea masurilor de corectie si reglare.

Stabilirea standardelor de performanta

Standardul reprezinta o masura etalon prin intermediul careia se evalueaza strategia, planurile si programele de actiune ale firmei sau rezultatele organizatiei privita ca intreg sau ale subdiviziunilor sale organizatorice

Clasificarea standardelor:

dupa forma de exprimare:

fizice

valorice - privind valoarea productiei

de costuri

de capital

de venituri

de profitabilitate

intangibile

dupa orizontul temporal vizat:

curente

de baza

dupa conditiile care stau la baza elaborarii lor:

ideale

normale

reale

dupa domeniile si directiile de actiune:

standarde privind pozitia detinuta pe piata

de dominare prin produs

de dezvoltare a personalului

privind atitudinea salariatilor

privind realizarea programelo

privind responsabilitatea sciala a firmei

ce reflecta echilibrul relativ dintre obiectivele pe termen scurt si cele pe termen lung

Tipuri de control-reglare

in functie de momentul efectuarii controlului fata de cel al derularii actiunilor controlate

preventiv (anticipativ)

operativ (concomitent)

post-operativ

dupa provenienta subiectilor care efectueaza controlul

intern

extern

dupa sfera de cuprinderea actiunilor de control

total

selectiv

dupa modul de exercitare

formale

neformale

Cultura organizatiei

Cultura organizatiei reprezinta un sistem complex de traditii, ritualuri, simboluri, ideologii, credinte, valori, conceptii,reguli si norme de comportament considerate ca fiind reprezentative pentru organizatie si existenta acesteia, care sunt acceptate si insusite de mambrii acesteia.

Componentele culturii:

regulile de comportament (limbajul folosit, modalitati de exprimare)

normele

filozofia

valorile dominante adoptate de organizatie privind produsele

regulile statornicite intr-o organizatie

spiritul si climatul prezente in firma







Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1679
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2021 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site