Scrigroup - Documente si articole

     

HomeDocumenteUploadResurseAlte limbi doc
AgriculturaAsigurariComertConfectiiContabilitateContracteEconomie
TransporturiTurismZootehnie


BUGETUL OPERATIONAL ANUAL: CORELAREA VENITURILOR CU CHELTUIELILE

Contabilitate



+ Font mai mare | - Font mai mic



BUGETUL OPERATIONAL ANUAL:

CORELAREA VENITURILOR CU CHELTUIELILE

Cel de-al doilea instrument principal pentru managementul financiar al organizatiilor neguvernamentale este bugetul operational anual. In cazul in care ati adormit citind Capitolul 1, va reamintim ca sistemul de contabilitate / evidenta este fundatia pe care va claditi programul de management financiar. Acesta va oferi mecanismele pentru a realiza o gama larga de activitati de management financiar.



Inainte de a vorbi mai mult despre procesul de intocmire a bugetului poate ca este folositor sa reamintim tuturor faptul ca bugetele organizatiilor neguvernamentale sunt planuri financiare care trebuie sa fie administrate, nu documente la care sa ne prosternam. In lumea nesigura in care functioneaza cele mai multe organizatii neguvernamentale locale mici, documentul bugetului este un instrument necesar de navigare, dar corectiile directiei de urmat pot fi esentiale inainte de a porni calendarul bugetului. Bugetul reprezinta cea mai buna estimare cu privire la veniturile pe care credeti ca le veti avea disponibile sau care va asteptati sa fie generate in cursul ciclului de executie a bugetului, precum si modul in care planificati sa alocati aceste venituri pentru a indeplini scopurile organizatiei.

Exista, de asemenea, mai multe variante de intocmire a bugetului: pe articole de cheltuieli, pe baza de performanta-rezultate, pe programe, bugete cu baza zero, si altele. Am dori sa pastram aceasta descriere cat mai simpla si sa discutam despre o forma de buget pe articole de cheltuieli. Dat fiind diversitatea organizatiilor neguvernamentale care constituie audienta noastra, aceasta pare a fi cea mai utila abordare desi nu cea mai buna din punctul de vedere al managementului general.

Pentru a intelege procesul general al bugetului, va propunem mai jos un cadru format din sase etape. Intrucat comunitatea organizatiilor neguvernamentale este atat de diversa din punctul de vedere al marimii si naturii lor, pasii de mai jos vor trebui comprimati sau rearanjati pentru a se potrivi necesitatilor si situatiei dumneavoastra. Continuam cu mai multe precizari dupa enumerarea acestor pasi.

Pasul 1: Organizarea procesului

Pasul 2: Identificarea surselor de venit si estimarea veniturilor

Pasul 3: Estimarea cheltuielilor

Pasul 4: Analizarea estimarilor veniturilor si a cheltuielilor de catre director

Pasul 5: Analizarea proiectului de buget operational anual de catre consiliul director

Pasul 6: Aprobarea bugetului si monitorizarea lui

Nota: Acesti pasi se bazeaza pe niste premise fundamentale care ar putea sa nu corespunda experientei multor organizatii neguvernamentale mici. De exemplu, pornim de la ipoteza ca fiecare organizatie are angajati carora sa le fie delegate sarcinile de planificare financiara chiar daca este vorba de o singura persoana, precum si un consiliu de stabilire a politicilor care sa adopte in mod oficial bugetul.

La prima vedere, poate parea ca procesul pe care il descriem este potrivit numai pentru organizatiile neguvernamentale mai mari. Nu este asa. Chiar daca organizatia dumneavoastra nu este formata decat dintr-o persoana - dumneavoastra - exista necesitatea de a estima veniturile si cheltuielile pentru a stabili daca organizatia dumneavoastra neguvernamentala poate continua sa existe din punct de vedere financiar. Cu alte cuvinte, activitatea financiara desfasurata inconsecvent, de pe o zi pe alta, nu este o optiune daca doriti sa supravietuiti. Chiar daca nu folositi formatele prezentate ca model, explicatiile date impreuna cu acestea ar trebui sa fie de ajutor pentru ONG-urile mici care necesita o perioada minima de timp pentru intocmirea bugetului.

Va sfatuim cu tarie sa utilizati calculatoare in cadrul acestui proces, daca aveti posibilitatea. Formatele de buget si chiar estimarile pot fi facute in Microsoft Office (Word si Excel).

Pasul 1. Organizarea procesului

Stabiliti un calendar al bugetului cu termene specifice pentru fiecare dintre pasii urmatori. Incepeti cu destul de mult timp inainte de inceputul anului urmator astfel incat sa aveti timp suficient pentru estimare si analizare. Adunati toate documentele de care veti avea nevoie pentru a va intocmi bugetul si informati personalul cu privire la acest proces.

Pasul 2. Identificarea surselor de venit si estimarea veniturilor

Partea de venituri din cadrul bugetului este problematica pentru multe organizatii neguvernamentale. Este un proces compus din doua parti: identificarea surselor si estimarea a ceea ce va asteptati de la aceste surse. Daca sunteti ca majoritatea organizatiilor neguvernamentale, atunci va aflati probabil intr-o continua cautare de fonduri pentru a va mentine organizatia pe linia de plutire. Dat fiind aceasta probabilitate, vom petrece o perioada considerabila de timp analizand diverse surse de finantare care s-ar putea afla in sfera dumneavoastra de influenta. Dupa aceasta discutie vom arunca o privire asupra modurilor in care se poate estima cu cate venituri veti lucra in urmatorul ciclu bugetar.

Donatiile sau colectarea de fonduri

Colectarea de fonduri necesita pregatire si experienta pentru a va prezenta ideile si organizatia in cadrul comunitatii sau sferei de influenta si a crea noi cai de a obtine sprijinul publicului pentru eforturile dumneavoastra. Intrucat fiecare cultura are propriul sa mod unic de a colecta fonduri pentru proiecte si organizatii de interes comunitar, este dificil sa fim specifici cu privire la ce anume ar fi cel mai potrivit in mediul dumneavoastra. In loc sa va sugeram activitati specifice pentru colectarea fondurilor necesare, cum ar fi organizarea de evenimente culturale sau campanii de colectare din usa in usa, va oferim cateva idei strategice privind modul in care va puteti organiza pentru a accesa aceasta parte a bazei dumneavoastra de venituri.

Fiti pregatiti sa explicati intr-o maniera clara si convingatoare de ce aveti nevoie de sprijin. Ce diferentiaza organizatia si misiunea dumneavoastra de alte organizatii care cauta sa obtina finantare din aceleasi surse si pentru aceleasi scopuri? Fiti pregatiti sa prezentati aceste diferente.

Intocmiti o lista a celor care vor beneficia cel mai mult in urma programului dumneavoastra, si a celor care, cel mai probabil, va vor sustine eforturile de deservire a acestor potentiali beneficiari. Dupa cum vedeti, lista este formata din doua parti: cei pe care ii veti deservi si cei care ar dori sa va ajute sa deserviti aceste persoane sau grupuri.

Cautati donatori variati, atat din punctul de vedere al marimii contributiei cat si a tipurilor de donatori, ceea ce specialistii in marketing numesc piete. Trebuie sa dezvoltati o baza de donatori care cred in cauza dumneavoastra si care va pot sustine in timp. Cei care contribuie o singura data sunt importanti dar aceasta inseamna ca trebuie sa ii contactati in fiecare an pentru a le solicita contributii. Majoritatea organizatiilor neguvernamentale nu isi permit acest lux.

Cautati lideri ai comunitatii care va pot promova cauza. In acest punct, comitetul sau consiliul de directori, sau cum ati hotarat sa ii numiti pot fi de un enorm ajutor pentru organizatia dumneavoastra.

Recunoasteti care sunt punctele tari ale programului si organizatiei dumneavoastra si folositi-le in avantajul dumneavoastra atunci cand porniti sa strangeti fonduri din cadrul comunitatii. De exemplu, este misiunea dumneavoastra mobilizatoare? Sunteti dedicati efectuarii schimbarilor necesare si dorite? Lumea va cunoaste pentru ca sunteti inovator, intreprinzator, mai eficient decat altii, va adresati maselor largi, sau pentru ca aveti orice alte calitati care fac ca organizatia dumneavoastra sa se deosebeasca de celelalte?

Recunoasteti faptul ca strangerea de fonduri este un cost care tine de activitatea dumneavoastra in calitate de ONG. Aceasta inseamna ca trebuie sa includeti in buget timpul petrecut de angajatii dumneavoastra si alte resurse ale organizatiei necesare pentru indeplinirea sarcinilor legate de strangerea de fonduri.

In sfarsit, ganditi-va la "fonduri" in termeni ne-monetari. Veniturile sunt mijlocul prin care puteti realiza ceea ce intentionati. Timpul si talentul voluntarilor si donatiile de echipamente, bunuri, sau alte marfuri sunt adesea mai valoroase decat contributiile in bani, prin urmare nu excludeti nimic atunci cand strangeti donatii din cadrul comunitatii.

Taxe / Tarife pentru servicii

Aplicarea de tarife "consumatorilor" sau clientilor pentru serviciile furnizate este o modalitate obisnuita de a genera venituri. Trebuie totusi notat faptul ca exista argumente de ambele parti in ceea ce priveste aceasta practica. Suporterii aplicarii de tarife justifica aceasta prin faptul ca:

Oamenii apreciaza mai mult lucrurile daca li se cere sa plateasca pentru ele.

Persoanele care beneficiaza de programe trebuie sa contribuie la cheltuielile pentru oferirea acelor programe.

Tariful, chiar si unul mic, poate sprijini cresterile nivelului serviciilor oferite si pot face posibila dezvoltarea programului.

Oponentii tarifelor pentru bunurile livrate sau serviciile prestate pretind ca:

Cei care au cea mai mare nevoie de programele oferite de ONG-uri nu au bani sa plateasca pentru servicii.

Serviciile oferite de ONG-uri sunt in primul rand destinate celor care au cea mai mare nevoie de ele si prin urmare acestea ar trebui sa fie gratuite.

Tarifele aplicate de organizatiile neguvernamentale care activeaza in asigurarea de servicii de asistenta medicala, de exemplu, pot include taxe de inregistrare, taxe de consultatie, taxe pentru medicamente si servicii de laborator, si o taxa de folosire a patului daca se asigura internare. ONG-urile care ofera sisteme de plata in avans (1) aplica adesea mici facilitati pentru vizitele la clinica sau pentru medicamente. Unele organizatii cu sisteme de asigurari aplica tarife comerciale pentru servicii si medicamente celor care nu sunt membri. Serviciile de prevenire sunt adesea oferite gratuit.

Vanzarea de medicamente pentru obtinerea unui venit economic, precum si serviciile auxiliare cum ar fi serviciile de laborator, centrele de diagnosticare sunt un mijloc prin care multe ONG-uri care ofera servicii de asistenta medicala genereaza fonduri pentru a subventiona servicii de medicina preventiva si alte servicii pentru pacientii saraci.

O avertizare pentru oferirea de sisteme de plata in avans. In multe cazuri, aceasta sursa de venituri nu are succes daca este folosita ca modalitate de a genera venituri, iar taxele de membru acopera adesea o portiune relativ mica din venitul total. Daca taxele de membru se aplica intr-un sistem direct proportional cu capacitatea de plata, majoritatea celor care devin membri tind sa fie cei mai saraci. Un alt motiv des intalnit pentru insuccesul acestor programe este faptul ca multe dintre ele nu impun o perioada de asteptare inainte de a acorda calitatea de membru, si astfel oamenii tind sa devina membri numai cand au probleme de sanatate.

Granturile

Granturile sunt sume de bani oferite de agentiile de finantare pentru a sprijini un proiect sau un program care a fost ales in urma primirii de propuneri sau cereri. Cele trei surse principale de granturi sunt guvernul, diversi finantatori, si companiile.

Granturile guvernamentale. Acestea pot include diferite nivele de administratie publica, cum ar fi guvernul unei tari, administratia publica locala la nivel de municipalitate sau un alt nivel intermediar de administratie publica. Granturile guvernamentale sunt de obicei acordate pe baza de concurs. Organizatia care doreste sa obtina un grant depune o propunere sau o cerere nivelului de administratie care acorda respectiva subventie. Apoi se obisnuieste ca evaluarea propunerii si stabilirea aprobarii finantarii sa fie facuta in conformitate cu un sistem de evaluare predeterminat. Legislatia stabileste de obicei scopul general al granturilor guvernamentale, si nivelele de administratie publica tind sa acorde granturi pentru proiecte care se adreseaza nevoilor, asa cum sunt acestea percepute de catre cei care acorda grantul. Propunerile cerute sunt adesea lungi si complicate si trebuie sa se conformeze unor termene de predare. Dilema, in cazul multora dintre oportunitatile de solicitare a granturilor, priveste timpul necesar scrierii propunerilor si competitia acerba pentru granturile guvernamentale sau cele oferite de organizatiile donatoare.

Administratia publica centrala si locala constituie o importanta sursa de finantare pentru multe organizatii neguvernamentale din tarile in curs de dezvoltare. Sprijinul guvernamental poate varia de la donatii in natura, la scutiri de taxe si impozite, la diverse tipuri de sprijin financiar direct, si nu este neobisnuit ca o organizatie neguvernamentala sa beneficieze, in acelasi timp, de mai multe tipuri de sprijin guvernamental.

Finantatori. Acestea sunt organizatii care acorda granturi. Finantatorii se axeaza in general pe probleme si nevoi in forma incipienta. Ele nu cer, ba nici macar nu doresc, sa vada propuneri lungi, si adesea acestea nu au personal numeros dedicat asigurarii de asistenta sau feedback cu privire la solicitarile de granturi si cererii de informatii de la solicitanti. In sfarsit, este mai greu de obtinut informatii cu privire la finantatori si la proiectele pe care acestea sunt pregatite sa le sprijine. Exista cinci tipuri de finantatori-fundatii:

Fundatii nationale sau internationale cu scop general. Aceste fundatii au un cadru si o modalitate prestabilita de acordare de granturi, dispun de o suma mare de bani care sa fie acordata sub forma de granturi si tind sa aiba interese multiple, dar mai ales in proiectele cu un potential mare de impact. Ele tind de asemenea sa finanteze proiecte pe care le considera a fi inovatoare.

Fundatii nationale sau internationale cu scop special. Acestea sunt fundatii care au traditie in acordarea de fonduri pentru proiecte intr-un anumit domeniu de servicii, cum ar fi infrastructura, mediul, sanatatea, fenomenul de imbatranire, etc.

Fundatiile familiale. Acestea sunt conduse adesea de catre un consiliu format din membri unei familii filantropice, iar modalitatea tipica de acordare de fonduri urmeaza de obicei interesele personale ale familiei. Aceste prioritati se pot modifica periodic si o legatura cu un prieten sau membru al familiei poate fi avantajoasa atunci cand se incearca obtinerea de granturi de la o fundatie de acest tip.

Fundatiile infiintate de companii Desi companiile pot si chiar acorda granturi, unele companii isi structureaza activitatea de donatii printr-o fundatie pentru a coordona si stabiliza activitatile filantropice pe care le desfasoara. Aceasta practica face companiile sa fie mai putin vulnerabile la profiturile si pierderile anuale. Fundatiile infiintate de companii tind sa acorde granturi in comunitatile sau regiunile in care detin constructii sau unde au un interes special. In consecinta, ele tind sa aiba in vedere proiecte care pot avea un impact pozitiv asupra angajatilor companiilor sau asupra economiei locale a orasului sau regiunii in care isi au sediile.

Organizatii comunitare. Persoanele fizice si juridice care urmaresc desfasurarea unor activitati in interes comunitar pot constitui asociatii sau fundatii. Prin interes comunitar se intelege orice interes care este specific:
unei comunitati: cartier, localitate, unitate administrativ-teritoriala
unui grup de persoane fizice sau juridice care urmaresc un obiect comun sau au aceleasi opinii, aceeasi cultura, orientare religioasa, sociala, profesionala, sexuala.

Aceste fundatii si asociatii sunt create in general ca expresie a preocuparii cetatenilor cu spirit civic si exista pentru a se ocupa de nevoile locale. Ele finanteaza de obicei proiecte care se adreseaza unor nevoi locale presante intr-o maniera inovatoare. Organizatiile neguvernamentale din comunitatile in care nu exista fundatii si asociatii comunitare pot avea un rol decisiv in crearea acestora prin invitarea liderilor comunitatii, a cetatenilor instariti si a liderilor din lumea afacerilor sa participe la discutiile privitoare la acest concept.

Ghidul cititorului: Verificati daca exista cineva care publica o lista a diverselor tipuri de finantatori care functioneaza in tara sau in regiunea dumneavoastra . Aceste liste tind sa fie relativ comune, fiind publicate adesea de catre un ONG umbrela, si pot fi surse bune de informatii si inspiratie. In cazul in care nu gasiti o astfel de sursa, ganditi-va sa creati o astfel de lista, sa o vindeti si sa faceti din aceasta o activitate anuala.

Companiile. Companiile tind sa acorde bani proiectelor pe care acestea le considera ca fiind investitii pentru propriile interese prezente sau viitoare. De exemplu, companiile pot acorda granturi proiectelor care contribuie la cresterea calitatii vietii in zona respectiva, cum ar fi sprijinirea artelor, a institutiilor medicale, a scolilor si universitatilor. Prin aceasta, companiile ridica atractivitatea comunitatii ca o zona interesanta pentru locuit, ceea ce este un plus atunci se recruteaza noi angajati sau daca se doreste retinerea celor existenti. Companiile private vor acorda de asemenea fonduri proiectelor care le fac sa apara in ochii comunitatii ca aducandu-si contributia pentru o mai buna calitate a vietii. Din acest motiv, proiectele cu valoare publicitara mare, care creeaza imagine publica pentru companii vor fi investitii atractive pentru acestea.

Contractele Guvernamentale

Uneori o organizatie neguvernamentala poate prelua o functie indeplinita in mod obisnuit de catre administratia publica sau poate stabili un program pe care administratia publica il doreste implementat dar fara a-l opera in mod direct. In acest caz, administratia publica va plati o anumita suma de bani catre respectiva organizatie neguvernamentala pentru ca aceasta sa asigure serviciul dorit. De exemplu, in unele tari, spitalele conduse de organizatii neguvernamentale au fost desemnate de catre guvern ca spitale districtuale, responsabile pentru asigurarea de asistenta medicala pentru intregul district si pentru care organizatia primeste granturi, subventii, si alte tipuri de sprijin de la guvern. Tipurile de servicii pe care guvernele convin sa le contracteze cu organizatiile neguvernamentale variaza in mod semnificativ de la o tara la alta si chiar de la o regiune la alta intr-o tara.

Fondurile de inzestrare

Fondul de inzestrare este o suma de bani care este investita pentru a genera venituri. Exista mai multe tipuri de fonduri de inzestrare: acelea care limiteaza organizatia la cheltuirea veniturilor din dobanzi fara a avea vreodata posibilitatea de a folosi capitalul investit, si acelea numite fonduri de inzestrare cu termen limita sau pana la epuizarea acestora, care permit cheltuirea capitalului investit cu anumite restrictii, in general un procent maxim pe an sau numai dupa o perioada determinata de timp. Fondurile de inzestrare pot fi nerestrictionate sau restrictionate, caz in care veniturile generate nu pot fi folosite decat pentru anumite scopuri, cum ar fi livrarea de servicii.

Intrucat finantarea acordata organizatiilor neguvernamentale de catre administratia publica si donatori devine mai putin sigura, ideea de a infiinta fonduri de inzestrare ca sursa constanta de venituri a devenit mai populara printre ONG-uri si donatori. Sursele de fonduri de inzestrare includ fundatii internationale, agentii guvernamentale bilaterale, si persoane particulare.

Activitati generatoare de venituri

Desi donatiile, contributiile, colectarea de fonduri, tarifele pentru prestarea de servicii si vanzarea de bunuri, si taxele de membru constituie de departe cea mai larga sursa de finantare comunitara pentru organizatiile neguvernamentale, un numar de organizatii isi suplimenteaza veniturile prin activitati generatoare de venituri. De exemplu, ONG-urile genereaza uneori venituri prin oferirea de asistenta tehnica, cursuri de perfectionare, si servicii de cercetare altor organizatii neguvernamentale, patronilor, administratiei publice si persoanelor fizice.

Ghidul cititorului: Angajarea in activitati comerciale in calitate de organizatie neguvernamentala, se poate dovedi a fi si buna si rea.

Partea proasta: va poate fi periclitata situatia, donatorii ar putea fi iritati, si activitatea ar putea deveni atat de atractiva incat v-ati putea indeparta de misiunea initiala de a deservi un grup dezavantajat. Este obligatoriu sa tineti o contabilitate separata care arata ca fondurile sunt administrate separat. Intrucat, va angajati in astfel de activitati comerciale pentru a va sprijini activitatile non-profit, trebuie sa stabiliti o procedura pentru folosirea profiturilor si mentinerea transparentei.

Partea buna: Desfasurarea de activitati economice in cadrul organizatiei si/sau crearea unei organizatii comerciale separate ofera un element de libertate in ceea ce priveste modul in care functioneaza organizatia dumneavoastra si eventual ofera oportunitati de finantare a altor actiuni. De exemplu, ati putea dori sa folositi profiturile pentru a infiinta un program de micro-credite.

Timp de reflectie: Dupa cum vedeti, exista multe surse potentiale de venituri pe care le puteti accesa in calitate de organizatie neguvernamentala. Inainte de a merge mai departe, opriti-va un moment si ganditi-va la ele in conexiune cu strategia organizatiei dumneavoastra de generare a veniturilor si alte mijloace de sprijin direct care cresc factorul de durabilitate pentru organizatia dumneavoastra. Notati in spatiul de mai jos care sunt principalele dumneavoastra surse de venituri si procentul reprezentat de fiecare dintre acestea din bugetul operational curent.

Acum treceti in revista numeroasele idei prezentate mai sus, notati acele surse potentiale pe care dumneavoastra nu le urmariti in prezent si creati un plan pentru cresterea surselor de finantare potentiale pornind de la un nou mod de gandire.

Estimarea Veniturilor

Estimarea veniturilor din contracte de finantare semnate sau care urmeaza sa se semneze cu diversi finantatori se face pe baza sumelor agreate in bugetele aprobate sau care au fost trimise spre aprobare. Daca nu sunt prevazute clar termenele de virare a transelor de finantare se poate estima data aproximativa a incasarii pe baza clauzelor contractuale si a graficului de activitati.

Celalalt aspect al tratarii veniturilor este estimarea veniturilor care sunt aferente unor activitati ritmice dar care nu au la baza contracte ferme semnate cu cei de la care urmeaza sa incasam veniturile respective. Cea mai buna sursa de intelepciune pentru indeplinirea acestei sarcini va fi propria experienta de finantare a organizatiei dumneavoastra in ultimii ani. Volumul veniturilor incasate dintr-o sursa data pe o perioada de cinci ani ofera un bun punct de pornire pentru estimarea veniturilor. Utilizarea datelor pe cinci ani, daca aveti un astfel de istoric, va da o imagine generala a comportamentului pe mai multi ani, indicand fluctuatiile sezoniere si modificarile extraordinare. Aveti astfel o imagine buna a ritmului normal de crestere a sursei de venit.

Odata obtinuta aceasta informatie, intrebarea este "Ce ar trebui sa fac ca sa ajung la estimari corecte de venituri pe fiecare sursa de venit pentru anul urmator?" Raspunsul nu este simplu. Capacitatea de a estima veniturile in mod corect vine odata cu experienta, si chiar si dupa cativa ani de experienta, estimarile nu pot fi intotdeauna complet sigure.

Trebuie sa va uitati la inregistrarile istorice pentru tendintele din trecut, sa luati in considerare modificarile de program, indicatorii economici, sfaturile altora, si apoi sa decideti asupra unei cifre care sa reprezinte cat mai mult posibil venitul asteptat din acea sursa pentru urmatorul an. Tendintele istorice, combinate cu cunostintele dumneavoastra despre programele oferite de catre organizatia dumneavoastra, vor fi in general sursa cea mai de incredere. Totusi, estimarea veniturilor nu este complet obiectiva si depinde in mare parte de cat de bine ghiciti.

Intrebarea se pune apoi, "Daca nu este posibil sa ajung la o estimare concreta a veniturilor pentru anul urmator, organizatia mea nu risca sa cheltuiasca mai mult decat primeste?" Aceasta posibilitate framanta, din pacate, majoritatea organizatiilor neguvernamentale. De aceea este atat de importanta monitorizarea lunara a veniturilor efectiv incasate, comparate cu veniturile anticipate, si cheltuielile efective comparate cheltuielile anticipate si cu veniturile efectiv incasate. Dat fiind aceasta realitate in viata celor mai multe organizatii neguvernamentale, este vital sa fiti foarte conservatori in estimarea veniturilor.

In cadrul procesului de estimare a veniturilor, trebuie sa fiti mereu pesimisti. Daca tendintele istorice indica faptul ca veniturile pot fi reprezentate de una din doua cifre, trebuie folosita suma cea mai mica. In plus, daca se observa in cursul anului ca veniturile asteptate vor fi mai mici decat suma previzionata directorul trebuie sa modifice cheltuielile in mod corespunzator.

Introducere in Fisa pentru Estimarea Veniturilor (Formular A)

Fisa pentru Estimarea Veniturilor (folosita in Formularele A, B, si C) este prezentata ca un ajutor pentru estimarea veniturilor. Aceasta informatie a fost oferita in incercarea de a simula situatia in care ati incepe de obicei cu acest Formular - cam cu doua luni inainte de sfarsitul anului .

Partea de sus a Formularului ofera date istorice si informative pentru ultimii 4 ani, impreuna cu cresterea inregistrata in procente.

Jumatatea de jos a Formularului cuprinde un tabel care indica incasarile lunare. Procentul sursei totale de venit incasat intr-o luna va ghideaza in anticiparea venitului. Este important sa luati in considerare momentul incasarii venitului pentru a va asigura ca banii sunt disponibili atunci cand este nevoie de ei. O organizatie neguvernamentala care se bazeaza in cea mai mare parte pe venituri care nu vor fi incasate inainte de mijlocul anului ar trebui sa astepte pana atunci ca sa faca achizitii majore, cum ar fi achizitionarea de echipamente. O organizatie neguvernamentala ale caror venituri sunt constante de-a lungul anului nu trebuie sa astepte sa faca achizitii majore, dar ar trebui sa le faca gradat pe parcursul intregului an.

Mai jos sunt explicatii privind termenii cuprinsi in Formular:

Sursa de venit - desemneaza venitul cu privire la care aceasta fisa va oferi informatii.

An - aceasta coloana are spatii pentru un istoric de patru ani, o estimare pentru anul curent, si o previziune pentru anul pentru care se intocmeste bugetul.

Suma incasata - aceasta coloana reflecta suma rotunjita incasata efectiv pe fiecare dintre ani si cuprinde spatii pentru estimarea anului curent si previziunea pentru anul pentru care se intocmeste bugetul.

Modificarea in % fata de anul anterior - aceasta coloana este folosita pentru a calcula procentul de crestere de la un an la altul. Se calculeaza dupa cum urmeaza:

- 10.000 / 10.000 = 50,00%

- 15.000 / 15.000 = 25,03%

- 18.754 / 18.754 = 27,97%

Modificari, Modificare Ajustata in %, Modificare Ajustata si Explicatii - aceste coloane sunt completate daca exista o crestere sau descrestere a sursei de venit. Este importanta inregistrarea oricaror modificari pe aceasta fisa astfel incat acestea sa fie disponibile pentru explicatii si previziuni viitoare.

Partea de jos a Formularului ofera spatiu pentru incasarile lunare pe ultimii patru ani impreuna cu estimarea pentru anul curent si previziunea pentru anul pentru care se intocmeste bugetul. Incasarile lunare sunt completate pe baza inregistrarilor istorice. De exemplu, procentul este calculat dupa modelul de mai jos, folosind Anul 98 - 99 lunile iulie, august, si septembrie:

Venit lunar / Venit total pe an 1999

Formular A: Fisa pentru Estimarea Veniturilor

Sursa de venit: Taxe clinica medicala

An

Suma incasata

Modificare in % fata de Anul anterior

Modificari

Modificare Ajustata in %

N/A

Cresterea tarifului de la $5 pe vizita la $6,25 pe vizita*.

(estimat) (3)

2001 (previzionat) (3)

* Procentul de crestere a fost calculat in mod diferit cand s-a efectuat modificari de tarif. In 1996, s-au incasat $10.000 pe baza unui tarif de $5 pe client. In 1997 tariful a crescut cu 25% la $6,25 pe client. Numarul clientilor fluctueaza de la un an la altul. In cazul in care tariful se modifica de mai multe ori in decursul unui an, ajustarea se face pe baza unor calcule mai complexe, pe baza experientelor anterioare si a unor abordari pro-active ale managementului.

Anul

Iulie

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

Ian

Feb

Mar

Apr

May

June

Total

% din Total

% din Total

% din Total

% din Total

In exemplul urmator vom estima ultimele 2 luni pentru Anul 2000

Cateva exemple cum sa folositi datele din tabelele anterioare pentru a estima

Venituri viitoare (Formular B) - Optiunea 1

A, Procent (%) din total venituri anuale incasate in mai in ultimii 4 ani:

Anul 1996 = 8,00% Anul 1997 = 8,17%

Anul 1998 = 8,02% Anul 1999 = 8,08%

In mod constant, 8% din totalul veniturilor au fost incasate in luna mai.

B. Procentul de crestere a veniturilor totale pe ultimii 3 ani:

1997 = 50% (0,5) sau 25% (0,25) ajustat

1998 = 25,03% (0,2503)

1999 = 27,97% (0,2797)

Veniturile au crescut in mod constant cu 25% in ultimii 3 ani, iar cresterea in 1999 a fost putin mai mare.

C. Care ar fi cresterea de 25% si 27% peste totalul 1999?

$24.000 x 125% = 30.000

$24.000 x 127% = 30.480

D. Ce inseamna 8% din 30.000 si 30.480?

$30.000 x 8% (0,08) = 2400

$30.480 x 9% (0,09) = 2743

E, Cate venituri s-au incasat pana acum in Anul 2000?

1872+2184+1560+2140+2194+2104+3120+4680+3432+2808 = $26.094.

Cate venituri s-au incasat la 30 aprilie 1999?

1440+1670+1200+1680+1690+1670+2400+3600+2640+2160 = $20.150.

F, Ce procent reprezinta $20.150 din totalul de 24.000?

20.150 / 24.000 = 83,95% sau 84%

Daca veniturile totale anticipate pentru Anul 2000 sunt fie 30.000 fie 30.480; s-a incasat 84% din venituri?

RETINETI:

Anul 2000 20.150 / 24.000 = 84%

26.094 / 30.000 = 87%

26.094 / 30.480 = 88%

Intrucat ambele rapoarte sunt mai mari de 84%, aceasta inseamna ca veniturile se mentin la o crestere de cel putin 25% peste cei 24.000 incasati in 1999. Intrucat cresterea este chiar mai mare, se poate folosi estimarea de 30.480.

G.    Prin urmare, se poate folosi cifra mai mare de la Pasul D, de $2.743 ca estimare pentru luna mai.

H.    Aceeasi procedura de calcul se repeta pentru luna iunie SAU se poate aduna 26.094 + 2.743 si se scade din estimarea de 30.480. Aceasta ar indica o estimare de 1.643 pentru luna iunie.

NOTA: Dupa orice calcule este bine sa intocmiti un grafic al rezultatelor pentru a verifica daca "arata" corect.

Uneori cand calculele nu ofera raspunsuri clare, este folositor sa va uitati la un grafic inainte de a lua decizia finala. Cand va uitati la grafic, luati in considerare urmatoarele:

Exista cresteri si scaderi consecvente?

Numai uitandu-va la grafic, cum v-ati astepta sa fie lunile mai si iunie?

Este vreunul dintre raspunsuri apropiat de estimarea dumneavoastra dupa ce v-ati uitat la grafic?

Daca nu, ar trebui sa modificati cifrele lunare pe care le folositi pentru a obtine estimarea anuala pentru 2000,

Formular B: Fisa pentru Estimarea Veniturilor pentru Restul Anului Curent - Optiunea 1

Sursa de venit: Taxe clinica medicala

An

Suma incasata

Modificare in % fata de Anul anterior

Modificari

Modificare Ajustata in %

N/A

Cresterea tarifului de la $5 pe vizita la $6,25 pe vizita*.

(estimat) (3)

2001 (previzionat) (3)

* Procentul de crestere a fost calculat in mod diferit cand s-a efectuat modificari de tarif. In 1996, s-au incasat $10.000 pe baza unui tarif de $5 pe client. In 1997 tariful a crescut cu 25% la $6,25 pe client. Numarul clientilor fluctueaza de la un an la altul. In cazul in care tariful se modifica de mai multe ori in decursul unui an, ajustarea se face pe baza unor calcule mai complexe, pe baza experientelor anterioare si a unor abordari pro-active ale managementului.

Estimarea veniturilor pentru restul anului curent (Formular B) - Optiunea 2

A.    Luati sumele pe luna mai din ultimii 4 ani: 800, 1225, 1505, 1940

Calculati procentul de crestere de la un an la altul:

1225 - 800 / 800 = 53% (0,53)

1505 - 1225 / 1225 = 23% (0,23)

1940 - 1505 / 1505 = 29% (0,29)

B.    Vedeti comentariile istorice; cifra de 53% trebuie redusa la jumatate sau 26,5 la suta. Astfel: 26,5%, 23%, 29%,

S-a inregistrat o scadere a venitului lunar in 1998. Incercati sa stabiliti de ce s-a intamplat acest lucru si daca s-ar putea intampla din nou.

C.    Daca se face media celor 3 cifre: 26,5 + 23 + 29

= 26% (,26)

3

Daca se foloseste o medie glisanta care da mai multa pondere perioadei din ultimii ani:

26,5 + 23

2

= 24,75 + 29,0

__________ = 26,8 sau 27% (0,27)

2

D,    Exista trei posibilitati de calculare a procentului de crestere in mai 2000,

29% - care inseamna ce s-a petrecut in anul trecut

26% - media ultimilor trei ani

27% - media glisanta a ultimilor trei ani.

Oricare dintre cele trei procente pot fi folosite, dar ar fi probabil cel mai intelept sa folosim procentul de 26%, si astfel, cifra in 1999 a fost:

$1,940 x 1,26 = $2,445 pentru mai 2000,

Acelasi calcul pentru luna iunie:

A,    Calculati procentul de crestere pe ultimii 4 ani

800 47%

1175 26%

1480 29%

1910

B,    Faceti ajustarea conform comentariilor istorice asupra procentelor

47 / 2 = 23,5%

C,    Calculati media celor 3 procente

3

Calculati media glisanta

25 + 29

2 2

D, 3 variante: 29%, 26%, si 27%

Alegeti 26%

1999 iunie este 1910 x 1,06 = 2407 pentru iunie 2000

E, Exista vreun motiv pentru care tarifele ar putea sa creasca sau sa scada in mai sau iunie? Daca da, faceti ajustarea in mod corespunzator. Daca nu exista nici un fel de ajustari, calculul este:

2000 aprilie la zi 26,094

mai + 2,445

iunie + 2,407

$30,946 total estimat pentru anul 2000,

Estimarea Veniturilor Anului Urmator Folosind Metoda Cresterii Procentuale (Formular C)

NOTA: Aceasta estimare se bazeaza pe estimarea Anului 2000 din Formularul B - Optiunea 2 de 30.946.

Vedeti care este procentul de crestere pentru total venituri pe ultimii 5 ani:

1997 = 50% (,50) sau 25% (,25) ajustat

A) Calculati media. Acest calcul da aceeasi pondere pe toti anii:

= 26,7% (0,267)

4

B) Media glisanta, care da mai multa pondere anilor din urma.

25,02 + 27,97 26,5 + 28,94

= ___________ = __________ = 27,7% (0,277)

2 2 2

C)    Vedeti care sunt diferentele in procentul de crestere de-a lungul anilor:

Cel mai recent an 2000 28,94 (28,94 - 27,97 = 0,97)

1999 27,97 (27,97 - 25,03 = 2,94)

1998 25,03 (25,03 - 25,00 = 0,03)

Cel mai vechi an 1997 25,00

D)    De ce nu a avut anul 2000 o crestere la fel de mare ca anul 1999? S-a inregistrat o scadere a numarului de clienti? Este posibil ca acest declin sa se repete in anul 2001? Sau mai degraba tarifele se vor situa la valoarea de crestere de 0,97 din 2000?

E)    Cifrele potentiale sunt:

1) Pe baza calculului A) -26,7%

estimarea 2000 30.946 x 1,267 = 39.208

2) Pe baza calculului B) = 27,7%

estimarea 2000 30.946 x 1,277 = 39.518

3) Pe baza procentului de crestere al anului trecut = 28,94%

estimarea 2000 30.946 x 1,2894 = 39.902

4) Sau, daca nu sunteti multumiti de cele de mai sus, puteti face o reducere la o cifra arbitrara, sa zicem de 20%. Acest tip de ajustare ar fi efectuata daca anticipati o scadere importanta a tarifelor pentru anul pentru care se intocmeste bugetul.

estimarea 2001 30.946 x 1,20 = 37.135

F) Oricare ar fi cifra pe care hotarati sa o folositi, este foarte folositor sa estimati veniturile lunare astfel incat sa poata fi planificate achizitiile. Acest lucru trebuie in mod special facut in cazul in care tarifele sunt principala sursa de venituri pentru organizatia dumneavoastra.

Tabelul urmator explica unul dintre modurile de a stabili estimarile lunare, dat fiind ca previziunea pentru 2001 este de $37.135:

1) Vedeti care sunt procentele lunare in iulie in ultimii 5 ani:

In fiecare an, se incaseaza aproximativ 0,06% din total venituri in iulie. Celelalte sume sunt evaluate in aceeasi maniera.

Iulie = 0,06 Ian = 0,10

Aug = 0,07 Feb = 0,15

Sept = 0,05 Mar = 0,11

Oct = 0,07 Apr = 0,09

Nov = 0,07 Mai = 0,08

Dec = 0,07 Iunie = , 0,08

G)    Suma procentelor trebuie sa fie 100%; v-ar fi mai usor daca folositi 3 sau 4 zecimale in loc de doua deoarece este mai usor sa obtineti totalul de 100%.

Pentru a distribui sumele lunare inmultiti procentul pe fiecare luna cu totalul pentru 2001:

x 0,06 = 2228 pentru Iulie 0,10 = 3714 pentru Ian

0,07 = 2599 pentru Aug 0,15 = 5570 pentru Feb

0,05 = 1857 pentru Sept 0,11 = 4085 pentru Mar

0,07 = 2599 pentru Oct 0,09 = 3342 pentru Apr

0,07 = 2599 pentru Nov 0,08 = 2971 pentru Mai

0,07 = 2599 pentru Dec 0,08 = 2971 pentru Iunie

Aceste estimari lunare pot fi folosite la urmarirea incasarilor pentru a vedea daca veti ajunge la totalul previzionat pentru 2001,

Este de asemenea folositor sa pregatiti grafice cu aceste sume previzionate pe langa cele pentru datele istorice. In felul acesta, "tabloul" va poate scoate in evidenta unde s-au facut greseli de previziune, lucru greu de observat daca va uitati doar la cifre.

Formular C: Fisa pentru Estimarea Veniturilor pentru Noul An

Sursa de venit: Taxe clinica medicala

An

Suma incasata

Modificare in % fata de Anul anterior

Modificari

Modificare Ajustata in %

N/A

Cresterea tarifului de la $5 pe vizita la $6,25 pe vizita*.

(estimat) (3)

2001 (previzionat) (3)

* Procentul de crestere a fost calculat in mod diferit cand s-a efectuat modificari de tarif. In 1996, s-au incasat $10.000 pe baza unui tarif de $5 pe client. In 1997 tariful a crescut cu 25% la $6,25 pe client. Numarul clientilor fluctueaza de la un an la altul. In cazul in care tariful se modifica de mai multe ori in decursul unui an, ajustarea se face pe baza unor calcule mai complexe, pe baza experientelor anterioare si a unei abordari pro-active ale managementului.

Ghidul cititorului: Tocmai v-am prezentat un set de optiuni destul de detaliate pentru estimarea surselor de venit pentru anul urmator. In cazul in care organizatia dumneavoastra este mica, cu prea putin personal, si adesea cu prea multe de facut, v-ati putea simti putin coplesiti de aparenta complexitate a calculelor. Cu toate acestea, va sfatuim cu tarie sa va luptati cu aceste idei daca sunteti preocupati de sustinerea eforturilor organizatiei dumneavoastra. Fara estimarea fluxului de numerar cat mai corect posibil pe parcursul noului an, nu veti putea realiza cu incredere urmatorul pas in cadrul procesului de intocmire a bugetului.

Pasul 3. Estimarea cheltuielilor

Ce intentioneaza sa realizeze organizatia dumneavoastra cu resursele estimate?

Cand directorii de programe intocmesc si predau proiectul de buget si directorul si consiliul director analizeaza bugetele, trebuie intotdeauna sa ia isi puna intrebarea "Ne indeplinim scopurile folosind resursele in felul acesta?" Pentru a raspunde la aceasta intrebare trebuie sa stiti mai intai care sunt scopurile organizatiei. Prioritatile stabilite prin alocarea bugetului trebuie intotdeauna sa reflecte scopurile organizatiei.

Exista multe definitii ale cuvantului "scop". Dictionarul Webster il defineste ca fiind "finalul catre care sunt directionate eforturile; punctul final al unei curse," Iata alte cateva definitii ca sa aveti o idee mai buna a ceea ce este un scop:

O declaratie cuprinzatoare referitoare la realizarile intentionate

O declaratie a unor conditii specifice care vor exista daca responsabilitatea prezentata este implementata in conformitate cu budgetul si obiectivele specificate

O declaratie de intentie generala si directia in care sunt indreptate resursele organizatiei

Obiectivele sunt scopuri pe termen scurt sau sub-scopuri cu un termen specific de realizare, numite uneori si tinte. Obiectivele sunt diferite de scopuri prin aceea ca sunt mult mai specifice si masurabile, indeajuns de specifice pentru a permite unei organizatii sa stie cand si daca acestea au fost realizate. Daca personalul a dezvoltat obiective pe baza scopurilor organizatiei, atunci obiectivele trebuie sa reflecte atat cantitatea de munca anticipata a personalului cat si costul estimat pentru realizarea acestora.

Cheltuieli

Anumite cheltuieli trebuie sa fie efectuate pentru a realiza scopurile stabilite de catre organizatiile neguvernamentale. De exemplu, salariile, materialele si furniturile, inchirierea de spatii, si utilitatile sunt probabil esentiale pentru functionarea organizatiilor neguvernamentale.

Cheltuielile se pot clasifica in cheltuieli fixe si cheltuieli variabile in functie de fluctuatia lor raportata la variatia activitatii. Cheltuielile fixe nu variaza sau variaza foarte putin chiar daca activitatea creste sau descreste. De exemplu cheltuielile aferente spatiului pentru birouri este acelasi, indiferent de numarul si amploarea proiectelor care se desfasoara in respectivul sediu. Un alt exemplu sunt cheltuielile generate de plata personalului financiar-administrativ. De obicei fiecare organizatie plateste salariile si taxele aferente pentru angajarea unui director executiv si a unui contabil. In organizatii mai mari intervin salarii pentru receptionist, secretara, administrator, director financiar, etc.

Cheltuielile variabile sunt acele cheltuieli care variaza in functie de activitatile desfasurate. In cadrul organizatiilor neguvernamentale cheltuielile variabile se regasesc in general in cheltuielile necesare derularii proiectelor. Cu alte cuvinte, daca proiectul respectiv nu ar fi derulat, nici cheltuielile respective nu ar fi necesare. De exemplu cheltuielile cu tiparirea unui manual variaza in functie de specificatiile manualului (tiraj, numar de pagini, numar de culori, format etc.).

Un alt caz este cel al cheltuielilor variabile care in anumite cazuri pot avea natura fixa. De exemplu cheltuielile de telecomunicatii variaza de la luna la luna in functie de convorbirile efectuate. Daca derularea proiectelor nu presupune un numar ridicat de convorbiri iar sumele cheltuite se mentin la un nivel constant, aceste cheltuieli pot fii asimilate celor fixe.

Un alt mod de a clasifica cheltuielile este dupa modul in care se regasesc in serviciile sau bunurile rezultate din activitatea organizatiei. Astfel putem vorbi despre cheltuieli directe si cheltuieli indirecte. Cheltuielile directe sunt acele cheltuieli care se pot identifica distinct ca fiind efectuate pentru prestarea serviciilor sau producerea bunurilor. De exemplu, in cadrul unei organizatii neguvernamentale, salariul coordonatorului unui proiect se reflecta clar ca o cheltuiala directa a proiectului respectiv. In aceiasi situatie sunt si mai sus mentionatele cheltuielile cu tiparirea unui manual care face obiectul uni proiect.

Cheltuielile indirecte nu se pot identifica pe un proiect anume, sunt generate de functionarea globala a organizatiei si trebuiesc repartizate pe toate proiectele care se desfasoara in organizatie, pe baza unor chei de repartizare. Un exemplu este cheltuiala cu plata contabilului care contribuie la buna desfasurare a intregii activitati. Daca nu se poate identifica clar pe fiecare proiect, produs sau serviciu trebuie repartizata asupra fiecarei activitati in parte. Criteriile de repartizare a cheltuielilor directe asupra proiectelor, produselor sau serviciilor se aleg in functie de specificul fiecarui tip de cheltuiala. Se analizeaza cheltuielile indirecte din punct de vedere al modului in care se regasesc in proiectele, produsele sau serviciile rezultate, sau gradul in care au contribuit la realizarea acestora si se aleg cele mai elocvente criterii. Astfel, aceste criterii difera de la o organizatie la alta, important fiind ca rezultatul obtinut sa fie o suma care sa reflecte cel mai bine realitatea .

Exemple de criterii de repartizarea a cheltuielilor administrative asupra proiectelor, produselor sau serviciilor:

Pentru repartizarea cheltuielilor cu chiria si utilitatile se poate utiliza drept criteriu suprafata ocupata;

Pentru repartizarea cheltuielilor cu materialele de birou, rechizite, materiale precum si salariul persoanei care se ocupa cu intretinerea curateniei etc., se poate utiliza drept criteriu numarul de persoane care lucreaza pentru fiecare proiect, produs sau serviciu in parte;

Pentru repartizarea cheltuielilor cu salariile persoanelor care lucreaza in departamentele administrative sau in cazul in care lucreaza pentru mai multe proiecte, se pot estima orele consumate pentru fiecare proiect ;

Un criteriu mai usor de determinat si utilizat dar care nu este elocvent in toate cazurile este ponderea bugetului fiecarui proiect, produs sau serviciu in bugetul total al organizatiei.

Mai jos va prezentam cateva tipuri frecvente de cheltuieli:

Servicii de Personal - pot include cheltuieli cu salariile sau alte compensatii, taxe, alocatii, diurne sau rambursari pentru deplasari, si beneficii pentru personal, platite oricarui angajat sau colaborator pentru serviciile prestate. Beneficiile legate de salarii pot de asemenea include contributii patronale la un sistem de pensii, asigurari de sanatate, concedii medicale, plati compensatorii, sau beneficii similare.

Materiale si furnituri - pot include articole si marfuri care sunt consumate sau modificate in cadrul utilizarii lor, cum ar fi furniturile de birou si toate articolele de cheltuieli pentru orice persoana, firma, sau companie care livreaza servicii legate de reparatii, vanzari, sau comert cu astfel de articole sau marfuri.

Alte servicii si plati - acestea includ toate cheltuielile curente, altele decat cele listate in orice alte categorii. De exemplu, servicii sau plati pentru comunicatii, transport, publicitate, tiparire sau legatorie, asigurari, servicii utilitati publice, reparatii si intretinere, inchirieri, diverse articole, si toate articolele de cheltuieli catre orice persoana, firma sau corporatie care asigura astfel de servicii.

Cheltuieli de capital - acestea sunt achizitii de noi mijloace fixe sau parti de mijloace fixe facute de o organizatie neguvernamentala, inclusiv masini si echipamente, mobila, terenuri, cladiri, imbunatatiri altele decat cladiri, si toate constructiile, reconstructiile, sau imbunatatirile aduse bunurilor imobiliare realizate in conditii de contract. Ce este considerat mijloc fix din punct de vedere contabil si inregistrat ca atare in contabilitate, este reglementat prin legi speciale, dar in cazul intocmirii unui buget de exemplu, o organizatie poate considera achizitionarea unui birou de 400 de dolari care sa fie inclus in buget la categoria Materiale si Furnituri; alte organizatii sunt de parere ca achizitia de 400 de dolari a unui birou ar trebui sa fie considerata cheltuiala de capital.

Estimarea cheltuielilor

Fiecare program trebuie sa completeze un formular similar Formularului D - Buget pe Programe si Formularului E - Detalii privind Personalul Administrativ.

In Bugetul pe Programe, coloanele 3, 4, si 5 cuprind date istorice si estimari care ofera o baza de comparare pentru a stabili ce suma este necesara pentru anul pentru care se intocmeste bugetul. Ultimele trei coloane cuprind sume solicitate pentru anul pentru care se intocmeste bugetul. Bugetul total este impartit in doua coloane: Bugetul pentru Servicii Existente si Modificari de Servicii.

Bugetul pentru Servicii Existente consta in suma minima necesara pentru a acoperi costurile recurente de asigurare a serviciilor sau de desfasurare a activitatilor la nivelul curent stabilit. Sumele din aceasta coloana trebuie sa includa servicii de personal, materiale si furnituri, alte servicii si plati, capital de inlocuire, si orice alte cheltuieli operationale necesare pentru functionarea programului pe parcursul anului pentru care se intocmeste bugetul fara a creste activitatile sau serviciile asigurate. Aceste cifre sunt in general apropiate de cele din anii anteriori. Modificarile reflecta inflatia, cresterile de salarii, modificarile de pret, sau cresterea populatiei. Coloana Buget pentru Servicii Existente nu trebuie sa includa nici o suplimentare de personal sau de echipamente, altele decat inlocuirea echipamentului.

Solicitarile de bani fie pentru crestea sau descresterea activitatilor sau serviciilor oferite fie pentru initierea de noi servicii trebuie introduse in coloana "Modificari de Servicii". De exemplu, un nou serviciu de biblioteca mobila care ar necesita un vehicul, carti, o persoana care sa opereze vehiculul, si cheltuieli operationale mai mari vor fi inregistrate in coloana "Modificari de Servicii" in dreptul categoriilor principale corespunzatoare.

Coloana "Buget" reprezinta suma dintre coloanele Buget pentru Servicii Existente si Modificari de Servicii. Aceasta nu face decat sa indice totalul solicitat pentru anul in care se intocmeste bugetul pentru programul respectiv.

Formularul Bugetului pe Programe este urmat de formularul pe care acesta se bazeaza, care suplimenteaza si fundamenteaza sumele incluse in formularul rezumativ.

Pentru a oferi un exemplu concret al modului in care apar estimarile de cheltuieli intr-un buget previzionat pentru anul urmator, am continuat exemplul programului de Servicii de Asistenta Medicala folosit pentru a ilustra partea de venituri a acestui proces. Fiecare dintre Formularele pentru detalii justificative ofera informatii suplimentare privind sumele incluse in Formularul rezumativ.

Ca si in cazul formularelor prezentate pentru a ilustra previziunile privind veniturile, am pornit de la cateva premize de baza care poate nu se potrivesc activitatii sau mandatului special al organizatiei dumneavoastra. Speram ca intelegeti problema cu care ne confruntam incercand sa fim indeajuns de specifici pentru a ilustra concepte si proceduri si recunoscand totodata ca orice astfel de eforturi vor fi privite de catre unii ca nereflectand realitatea operatiunilor lor. Singurul nostru sfat in fata acestei dileme este sa va sugeram sa luati acele lucruri pe care le considerati potrivite, sa le adaptati astfel incat sa corespunda nevoilor dumneavoastra, si sa treceti la urmatorul pas in cadrul procesului.

Timp de reflectie: Petreceti cateva momente reflectand la modul in care dumneavoastra si organizatia dumneavoastra stabiliti costurile de program si cheltuielile operationale pentru bugetul anului urmator. Aplicati doar o proiectie a costurilor anului curent fara prea multe previzionari, cum ar fi de exemplu, adaugarea unui procent pentru acoperirea inflatiei? Sau, va uitati la fiecare articol din buget trecut in coloana de costuri si puneti intrebari cum ar fi: Ar trebui sa continuam sa oferim acest serviciu in forma actuala? Continua acesta sa corespunda misiunii organizatiei noastre? Ce s-ar intampla daca am hotari sa renuntam la acest serviciu? Daca renuntam la el, care ar fi consecintele pentru potentialii nostri beneficiari? Dar pentru organizatia noastra?

In spatiul de mai jos, notati cateva din lucrurile pe care le-ati face in mod diferit cand ati intocmi bugetul operational pentru anul urmator, si mentionati de ce credeti ca aceste schimbari ar fi benefice pentru organizatie.

Formular D - Buget pe Programe

PROGRAM Servicii de asistenta medicala An 2001

Cod

Nume cont

An anterior,

Realizat

An 1999

An curent,

Buget

An 2000

An curent,

Estimat

An 2000

Buget pentru

Servicii Existente

An 2001

Modificari de Servicii

An 2001

Budget

An 2001

PERSONAL

Salarii

*Asigurari Sociale

*Pensii

*Asigurari de viata

*Asigurari de sanatate

*Ajutor somaj

*Compensatii

Sub-total

MATERIALE si FURNITURI

Furnituri birou

Imunizari / Ser medical

Reparatii echipamente medicale

Ace seringa de unica folosinta

Sub-total

ALTE SERVICII si PLATI

Taxe de membru & Abonamente

Colectare deseuri (ace seringa)

Sub-total

CHELTUIELI DE CAPITAL

5 - mese de examinare

1 - birou 1,1 m pe 70 cm

1 - furgoneta de 1/2 tone

Sub-total

TOTAL

Personal Solicitat

* Desi incluse aici pentru a servi de exemplu, recunoastem faptul ca multe organizatii nu pot oferi acest tip de beneficii, si ca beneficiile vor varia de la o organizatie la alta si de la o tara la alta.

Formular E -Administrativ - Costuri de Personal

Acest formular este prezentat pentru a va ajuta sa calculati costurile de personal pentru anul pentru care se intocmeste bugetul. Este o lista a tuturor posturilor autorizate pentru program corespunzator functiei, impreuna cu salariile pentru anul curent si salariile recomandate pentru anul pentru care se intocmeste bugetul. Noile posturi solicitate nu trebuie incluse in acest Formular, ci in Formularul F - Administrativ - Modificari de Servicii.

Datorita procentului mare din buget care este afectat serviciilor de personal, sau salarii si beneficii, acest Formular este folositor in mod special directorului cand evalueaza nevoile programului. Totalele din Formularul E - Administrativ - Costuri de Personal sunt incluse in Formularul D - Buget pe Programe la categoria "Servicii de Personal". Totalele sunt trecute pe articole de cheltuieli.

Formular E -Administrativ - Costuri de Personal

PROGRAM Servicii asistenta medicala An 2001

Nr.

Functie

Anul curent

Buget

Rata

Spor Vechime

Anual

Rata

Spor Vechime

Ora sau Luna

Calcul

Anual

Asistent medical

Sora sefa (Numele persoanei)

Sora sefa (Numele persoanei)

Infirmieri (Numele persoanei)

Infirmieri (Numele persoanei)

Infirmieri (Numele persoanei)

Infirmieri (Numele persoanei)

Infirmieri (Numele persoanei)

Infirmieri (Numele persoanei)

Infirmieri (Numele persoanei)

Infirmieri (Vacant)

Infirmieri (Numele persoanei)

Infirmieri (Numele persoanei)

Infirmieri (Numele persoanei)

x

BAZA DE CALCUL

CALCULE

TOTAL    152.464

Asigurare sociala*

Pensii*

Asigurari de viata*

Asigurari de sanatate*

Ajutor somaj*

Compensatii*

Altele

Total x 0,0613%

Total x 0,05%

$3 x 12 luni, x numar total personal

$125 x 12 luni, x numar total personal

Total x 0,001%

Total x 0,005%

152.464 x 0,0613

152.464 x 0,05

3 x 12 x 14

125 x 12 x 14

152.464 x 0,001

152.464 x 0,005

(transfera in Formularul D)

TOTAL GENERAL:    191.851

*Aceste taxe si contributii, precum si nivelul lor sunt prezentate generic, urmand ca fiecare organizatie sa adapteze modelul la legislatia existenta in Romania si aplicabila organizatiei respective.

Formular F - Administrativ - Modificari de Servicii

Acest formular s-a dovedit a fi de ajutor cand un director de program doreste sa ceara o modificare a serviciilor curente.

Exemple de modificari de servicii:

solicitari pentru angajare de personal nou

solicitari de noi cheltuieli de capital

cresterea nivelului curent al serviciului

scaderea nivelului curent al serviciului

adaugarea de noi servicii care sa fie oferite de program

renuntarea la serviciile curente care au fost oferite de program

modificari ale taxelor pe salarii impuse de schimbarea legislatiei

orice alte situatii similare

Formularul detaliaza si explica cifrele trecute in Bugetul pe Programe si permite directorului sa evalueze fondurile solicitate impreuna cu cereri similare ale altor directori de program.

Trebuie completat cate un Formular Administrativ - Modificari de Servicii pentru fiecare modificare de program propusa. Trecand fiecare modificare pe un Formular separat, directorul poate analiza fiecare astfel de fisa pentru a ordona aceste modificari in ordinea prioritatilor.

Formular F -Administrativ - Modificari de Servicii

PROGRAM Servicii de asistenta medicala An 2001

EXPLICATI PE SCURT si JUSTIFICATI MODIFICAREA DE SERVICIU PROPUSA:

Este necesar un post suplimentar de Asistent Medical. Aceasta persoana va coordona activitatile legate de asistenta medicala ale celor cinci clinici medicale.

Va fi necesara o furgoneta de 1/2 tone pentru indeplinirea sarcinilor.

COSTURI DE PROGRAM

PERSONAL

Salariu

Asigurare sociala

Pensii

Asigurari de viata

Asigurari de sanatate

MATERIALE si FURNITURI

Imunizari /Ser medical

Furnituri de birou

ALTE SERVICII si PLATI

Calitate de membru in organizatii profesionale

CHELTUIELI DE CAPITAL

Furgoneta de 1,5 tone

PERSONAL AUXILIAR

Post

No.

Tarif (pe luna sau ora)

Salariu Anual

Asistent medical

1.000 pe luna,

sau $5,77 pe ora,

TOTAL

TOTAL

(transferati in Formularul D, coloana Modificari de Servicii)

Pasul 4. Analizarea estimarilor veniturilor si a cheltuielilor de catre director

Urmatoarele intrebari va dau o idee asupra factorilor care trebuie luati in considerare de catre director atunci cand analizeaza cererile:

Nivelul propus al serviciului justifica bugetul cerut? Suma respectiva ar putea fi de mai mare folos in alta parte?

Obiectivele serviciului merita sa fie realizate? Se foloseste cea mai buna abordare de a realiza aceste obiective? Exista finantare adecvata pentru nivelul propus al serviciului?

Cheltuind mai multi bani pentru acest serviciu in anul urmator se economisesc bani pe termen lung?

Pot fi serviciile existente oferite intr-o maniera mai eficienta reducand astfel costurile?

Este organizat fiecare program in asa fel incat sa nu se faca aceeasi munca de doua ori?

Au fost luate in considerare modificarile de pret?

Cheltuielile de capital propuse corespund obiectivelor pe termen lung ale organizatiei?

Daca nu vor fi indeajuns de multi bani pentru a finanta toate serviciile, care dintre acestea vor fi eliminate primele?

Care este abordarea generala folosita de fiecare director de program la intocmirea bugetului? Sunt unele abordari prea conservatoare in timp ce altele supraestimeaza bugetul?

Sunt veniturile estimate indeajuns de mari pentru a acoperi nevoile pe termen lung? Este oportun acum sa incercam sa obtinem venituri suplimentare pentru acest program?

Odata ce directorul a finalizat analiza si a operat modificarile, bugetul trebuie inaintat consiliului director spre aprobare. Va sugeram sa predati cel putin doua Formulare consiliului director. Primul este o sinteza a veniturilor pe care va asteptati sa le incasati in timpul viitorului an, iar cel de-al doilea este o sinteza a cheltuielilor planificate. Cheltuielile nu trebuie sa depaseasca veniturile. Mai jos gasiti un exemplu de rubrici pentru rapoartele propuse privind veniturile si cheltuielile:

Figura 10. Cap de tabel pentru un raport de buget - Sumar Venituri

Program

An anterior 3 Venituri realizate

An anterior 2 Venituri realizate

An anterior 1 Venituri realizate

Media pe 3 ani

Bugetul curent de venituri

Veniturile curente estimate

Bugetul de venituri recomandat

Figura 11. Cap de tabel pentru un raport de buget - Sumar Cheltuieli

Program

An anterior 3 Cheltuieli realizate

An anterior 2 Cheltuieli realizate

An anterior 1 Cheltuieli realizate

Media pe 3 ani

Bugetul curent de cheltuieli

Cheltuielile curente estimate

Bugetul de cheltuieli recomandat

Pasul 5. Analizarea proiectului bugetului operational de catre consiliul director

Un element caracteristic al unei organizatii neguvernamentale "durabile" este existenta unui consiliu director puternic, responsabil pentru definirea misiunii organizatiei, formularea politicilor, supervizarea functiilor organizatiei, si promovarea si asigurarea finantarii pentru organizatie. Un consiliu format din lideri la nivel local si national in domeniu si/sau alte persoane publice pot juca un important rol de marketing. Sprijinul acestora este important in special la stabilirea reputatiei organizatiei pentru strangerea de fonduri atat din tara cat si din strainatate si la cresterea cererii pentru serviciile organizatiei.

Analizarea de catre consiliul director a bugetului propus nu trebuie sa fie doar o procedura de rutina prin care se aproba ceea ce a recomandat directorul organizatiei, ci o analiza serioasa a serviciilor ce urmeaza a fi oferite de catre organizatie in anul urmator. In cadrul analizarii bugetului, un membru al consiliului director trebuie sa intrebe:

Indeplineste bugetul nevoile comunitatii pentru care organizatia a fost infiintata?

S-au realizat planuri adecvate pentru a asigura faptul ca banii sunt folositi in cel mai bun mod posibil pentru a oferi serviciile cerute pentru clienti?

Sunt rezonabile estimarile de venituri? Sunt cheltuielile solicitate realiste pentru nivelul propus al serviciilor? Au fost luate in considerare toate costurile?

Va oferi bugetul, in forma sa actuala, serviciile dorite de clientii din cadrul comunitatii?

S-a aderat la planuri pe termen lung? Corespunde bugetul propus politicii stabilite si actiunilor trecute ale organului de conducere?

Pasul 6. Aprobarea bugetului si monitorizarea lui

Odata ce bugetul este aprobat, acesta trebuie sa fie inclus in evidentele financiar-contabile astfel incat sa poata fi generate rapoarte ce indica diferentele lunare (2). O sinteza a bugetului pentru o organizatiei neguvernamentala ar putea arata ca cea de mai jos:

Figura 12. Venituri si Cheltuieli Realizate Comparativ cu Bugetul

Organizatiei ONG

Venituri si Cheltuieli Realizate Comparat cu Bugetul la 30 iunie 2000 (6 luni)

Cont

Budget luna curenta

Realizat luna curenta

Diferenta

Buget anual (12 luni)

Buget anual

La zi

Realizat la zi

Realizat la zi Procent

Venituri

Donatii

Tarife

Inchirieri

Alte venituri

Total Venituri

Cheltuieli

Servicii de personal

Salarii

Asigurari sociale

Pensii

Asigurari de viata

Asigurari de sanatate

Ajutor somaj

Compensatii

Sub-total

Materiale si Furnituri

Furnituri birou

Imunizari / Ser medical

Reparatii echipamente medicale

Ace de unica folosinta

Sub-total

Alte servicii si plati

Taxe de membru si abonamente

Colectare deseuri

Sub-total

Cheltuieli de capital

5 mese de examinare

1 Birou 1,1/0,7 m

1 furgoneta de 1/2 tone

Sub-total

Total Cheltuieli

Monitorizarea bugetului

Directorul si consiliul director trebuie sa analizeze raportul si sa noteze orice discrepanta mare intre ce s-a prevazut in buget si sumele realizate. Este important de analizat diferentele mari "pozitive" (de exemplu, veniturile realizate mai mari decat veniturile prevazute in buget, cheltuieli efectuate mai mici decat cele prevazute in buget) la fel ca si diferentele mari "negative" (de exemplu, cheltuielile efectuate mai mari decat cheltuielile prevazute in buget sau venituri realizate mai mici decat cele prevazute in buget).

Dupa ce organizatia a functionat cativa ani, vor fi disponibile informatii financiare pe mai multi ani. Un punct bun de pornire este compararea sumelor realizate cu cele prevazute in buget pentru aceeasi activitate pe o perioada de mai multi ani. Daca sumele realizate sunt intotdeauna sensibil mai mici decat cele prevazute in buget, este posibil ca estimarile bugetare sa fie marite in mod intentionat. Daca veniturile realizate sunt intotdeauna mai mari decat veniturile prevazute in buget, estimarile ar putea fi mai mici in mod intentionat pentru a face ca procesul de incasare a veniturilor sa para a fi eficient. Daca cheltuielile realizate sunt intotdeauna mai mari decat cele prevazute in buget, este posibil ca estimarile sa fie mentinute la un nivel scazut in mod artificial pentru a ascunde costul real al operatiunilor in procesul de buget.

Concret, cautati raspunsuri la urmatoarele intrebari:

Exista diferente semnificative intre veniturile si cheltuielile realizate si sumele prevazute in buget?

Aceste diferente par a se manifesta anual intr-o masura sau alta?

Ce pare a cauza aceste diferente: proasta estimare, factori incontrolabili, sau un management eficient / ineficient?

Necesita acestea un studiu mai atent?

Modul de corelare a bugetului anual cu bugetul fluxului de lichiditati

Bugetul anual este un plan. Odata ce planul a fost aprobat, directorul sau persoana responsabila trebuie sa monitorizeze suma efectiva de lichiditati disponibile pentru a asigura faptul ca exista destule fonduri pentru a acoperi cheltuielile pe masura ce acestea sunt efectuate. Capitolul urmator trateaza intocmirea fluxului de numerar in cadrul implementarii bugetului. Dar intai iata o scurta trecere in revista a punctelor cheie ce trebuie avute in vedere atunci cand se intocmeste bugetul operational anual.

Puncte cheie

Bugetul anual este cel mai important instrument financiar al organizatiei in afara de sistemul de contabilitate / evidenta.

Procesul de buget include urmatorii pasi cheie: organizarea procesului; cautarea de surse de finantare; intocmirea estimarilor de venituri; estimarea cheltuielilor pe programe; predarea catre un nivel superior de analizare, daca aveti un nivel superior de analiza; obtinerea aprobarii; si monitorizarea si implementarea bugetului.

Organizatiile neguvernamentale au multe surse potentiale de venituri: colectare de fonduri, donatii, granturi, taxe pentru servicii, contracte, si fonduri de inzestrare. Aceste surse potentiale sunt numai in rare cazuri usor de realizat.

Estimarile de venituri sunt cel mai de incredere atunci cand sunt obtinute folosind experienta acumulata in mai multi ani.

Intocmirea capitolului de cheltuieli al bugetului este un exercitiu de planificare in termen scurt. Luati-l in serios.

Monitorizarea implementarii bugetului este critica si rezultatele vor dezvalui cat de durabila este organizatia dumneavoastra la acel moment si in viitor.

Note

Sistemele de plata in avans pot fi de asemenea numite sisteme de abonamente. In domeniul sanatatii, un exemplu de sistemele de plata in avans poate fi "abonarea" unei persoane la serviciile unei clinici contra unei taxe anuale. In schimbul platii taxei anuale, respectiva persoana are dreptul sa foloseasca serviciile clinicii de cate ori are nevoie de astfel de servicii. Avantajul reprezentat de sistemele de plata in avans pentru organizatiile neguvernamentale este ca se incaseaza o taxa anuala, si astfel veniturile pot fi estimate si utilizate mai usor. Avantajul pentru cetateni consta in faptul ca, costul anual este de obicei mult mai mic decat costul vizitelor la o clinica.

Diferentele sunt variatiile constate intre cheltuielile prevazute in buget si cele efectuate.

In acest context prin estimat" intelegem o suma care se refera la anul curent si este formata din sumele efective ale perioadei scurse din anul curent, la care se adauga sumele previzionate pentru perioada pentru care nu avem datele efective. Termenul previzionat" se refera la sumele aferente anului urmator.

Sporul de vechime se poate calcula si ca un procent aplicat la salariul de baza. Procentul variaza in functie de numarul anilor de munca.



Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2202
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved