Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE




loading...



AgriculturaAsigurariComertConfectiiContabilitateContracteEconomie
TransporturiTurismZootehnie


Elaborarea si gestionarea unui buget

Contabilitate

+ Font mai mare | - Font mai mic




Elaborarea si gestionarea unui buget

Ciclul bugetar cuprinde etape:

Etapa de pregatire




Implica identificarea: tuturor titularilor de buget, a atributiilor lor de serviciu si a resurselor necesare in perioada viitoare.

Etapa de intocmire

Intocmirea bugetelor se poate face doar prin activitati de corelare si verificare intre manageri.

Deseori solicitatile titularilor de bugete individuale sunt mai mari decat totalul resurselor disponibile ale organizatiei, ceea ce duce la revizuirea propunerilor.

Etapa de autorizare

Rolul acestei etape este sa asigure ca obiectivele sunt realizabile iar resursele au fost programate corespunzator.

Etapa de implementare

(Vezi implementarea masurilor corective)

Trebuie sa ne asiguram ca exista in companie un sistem de raportare care furnizeaza managerilor informatiile de care au nevoie pentru monitorizarea activitatilor si luarea deciziilor.

Practica activitatii bugetare

Studiu de caz

Jean lucreaza ca administrator in atelierul unui creator de moda.

Alcatuirea bugetului se face pe cale traditionala, prin care Jean utilizeaza ca baza cifrele din anul anterior, aplicand o corectie ca sa prevada inflatia.

De fiecare data Jean a administrat bine bugetul si i-au ramas intotdeauna suficienti bani la sfarsitul anului penru diverse cheltuieli. Anul trecut, spre exemplu, i-au ramas suficienti bani ca sa cumpere cate un PC pentru fiecare dintre angajatii departamentului administrativ. In plus, indiferent de ce fac celelalte departamente ale organizatiei, Jean este binecunoscut in firma pentru respectarea bugetului acordat.

Cititi din nou scenariul si scoateti in evidenta aspectele care vi se par in neregula.

Buget incremental

Abordarea incrementala

se bazeaza pe cifrele anului/anilor anteriori corectate cu un coeficient (inflatie, reduceri de costuri, etc).(incremental = in context, variatia unei marimi in pasi mici)

este simpla de aplicat

utila in companiile a caror productie sau consum de resurse nu variaza prea mult.

Dezavantaje:

eventualele ineficiente si imperfectiuni din anii anteriori sunt inevitabil transferate in bugetele anilor viitori.

declanseaza efectul “crosei de hockey”

Crosa de hockey

Metoda de elaborare a bugetelor cu baza zero

= abordeaza direct relatia dintre obiective, resurse, produse si operatiuni.

Titularilor de bugete li se cere sa nu ia in considerare indicatorii anului anterior si nici experienta anilor precedenti si sa se concentreze asupra celui care urmeaza.

Li se cere sa alcatuiasca bugete pentru diferite activitati pornind de la un nivel minim, dupa care se precizeaza cum sporeste necesarul de resurse, pe masura cresterii volumului de productie.

Bugete fixe si flexibile

Buget fix

= acel buget conceput sa ramana neschimbat indiferent de volumul activitatii

Studiu de caz

Prezentam mai jos detalii despre costurile planificate si realizate ale unui departament de productie dintr-o companie, intr-o luna.

Prevederi buget (USD)

Costuri realizate (USD)

Abaterea (USD)

Materiale directe

250 (nefavorabila)

Forta de munca directa

750 (nefavorabila)

Chelt. indirecte variabile

500 (favorabila)

Chelt. indirecte fixe

Ce indica aceasta situatie in privinta realizarilor companiei in respectiva perioada?

Buget fix (variabil)

= acel buget care este conceput sa varieze in functie de volumul activitatii.

Prevederi buget 1.000 buc. (USD)

Buget extins 1.500 buc (USD)

Costuri realizate 1.500 buc. (USD)

Abaterea (USD)

Materiale directe

250 (favorabila)

Forta de munca directa

250 (nefavorabila)

Chelt. indirecte variabile

1.500 (favorabila)

Chelt. indirecte fixe

Structura bugetului

In general, structurile generale ale bugetelor corespund structurii organizationale a companiei respective.

Cum isi creeaza o companie structura bugetelor?

Studiu de caz 1

George Tripa este directorul de buget la Westmorelan Spectacular Inc, o companie multinationala ce organizeaza si coordoneaza spectacole artistice si licitatii in intreaga lume. Costurile si cheltuielile bugetate si efective pentru anul 19x3 sunt comparate in urmatorul tabel:

Elemente

Valori pentru anul N (USD)

bugetate

efective

Cheltuieli privind salariile, personal artistic

Cheltuieli privind salariile, personal administrativ

Cheltuieli privind deplasarile

Servicii de licitatie

Cheltuieli privind chiria spatiilor

Cheltuieli de imprimare

Cheltuieli privind publicitatea

Asigurare, marfuri

Asigurare, datorii

Cheltuieli privind administrarea sediului central

Cheltuieli de expediere

Diverse

Total cheltuieli

Marja bruta din vanzari

In anul 19x4 au fost bugetate: cheltuielile cu salariile personalului administrativ 220.000 USD, cheltuieli privind publicitatea 95.000 USD, asigurarea marfurilor 40.000 USD, asigurarea cladirilor 34.000 USD. Mai sunt disponibile urmatoarele informatii suplimentare:

a. se estimeaza ca incasarile nete vor fi in 19x4 in suma de 3.200.000 USD

b. salariile personalului artistic vor creste cu 20% fata de valorile efective din 19x3

c. cheltuielile privind deplasarile sunt estimate la 11% din marja bruta din vinzari

d. serviciile de licitatie vor fi facturate la nivelul de 9.5% din marja bruta din vinzari

e. cheltuielile privind chiria spatiilor vor creste cu 20% fata de valorile bugetate in 19x3

f. cheltuielile de imprimare au fost estimate la 95.000 USD pentru anul 19x4

g. cheltuielile sediului central au fost estimate la 115.000 USD pentru anul 19x4

h. cheltuielile diverse bugetate pentru anul 19x4 vor fi de 14.000 USD.

Intocmiti CPP bugetat. Se presupune ca se vand numai servicii si ca nu exista cheltuieli de comercializare.

Considerati ca directorul de buget ar trebui sa fie ingrijorat in legatura cu evolutia operatiunilor companiei?

valori pentru anul 19x3

valori pentru anul 19x4

bugetate

efective

bugetate

cheltuieli privind salariile, personal artistic

cheltuieli privind salariile, personal administrativ

cheltuieli privind deplasarile

servicii de licitatie

cheltuieli privind chiria spatiilor

cheltuieli de imprimare

cheltuieli privind publicitatea

asigurari, marfuri

asigurari, datorii

cheltuieli privind administrarea sediului central



cheltuieli de expediere

diverse

total cheltuieli

marja bruta din vanzari

cheltuieli per incasari nete

Studiu de caz 2

SC Paradis SRL are patru diviziuni si o structura manageriala centrala. Cheltuielile generale si administrative ale companiei pentru anul 2004 precum si cresterile procentuale previzionate pentru anul 2005 se prezinta astfel:

Categorie de cheltuieli

Cheltuieli in 2004

Crestere estimata in 2005

Salariile personalului administrativ

Amortizarea mijloacelor fixe

Materiale consumabile operationale

Asigurari si impozite

Servicii informatice

Salariile functionarilor

Diverse

Total

Pentru a determina profitabilitatea pe diviziuni, toate cheltuielile generale si de administratie, cu exceptia serviciilor informatice, sunt repartizate pe diviziuni pe baza cheltuielilor totale privind forta de munca. Cheltuielile privind serviciile informatice sunt allocate direct diviziunilor pe baza procentului din cheltuielile totale de utilizare a computerului. Cheltuielile de utilizare a computerului si cheltuielile directe privind forta de munca in anul 2004 se prezentau astfel:

Diviziune

Cheltuieli de utilizare a computerului

Forta de munca directa

Diviziunea A

Diviziunea B

Diviziunea C

Diviziunea D

Sediul central

Total

1. Elaborati bugetul cheltuielilor generale si administrative al SC Paradis SRL pentru anul 2005.

2. Intocmiti o situatie a cheltuielilor privind serviciile informatice bugetate pentru fiecare diviziune si pentru sediul central, presupunand ca ponderea timpului de utilizare si repartizarea cheltuielilor vor fi in 2005 aceleasi ca in 2004.

3. Determinati suma cheltuielilor generale si administrative ce trebuie repartizate fiecarei diviziuni in 2005, utilizand aceleasi cote de repartizare bazate pe cheltuielile directe privind forta de munca, pe care le-ati aplicat si pentru 2004.

Cheltuiala sau venit controlabil = cheltuieli sau venitui din exploatare ce rezulta din actiunile, influenta sau deciziile unui anumit manager.

Daca un manager nu poate controla un anumit element de venit sau cheltuiala, acesta fie nu este inclus in raportul managerului fie este clasificat separat. Acest tip de clasificare nu permite ca elementul respectiv sa influenteze evaluarea performantelor managerului.

Studiu de caz 3

Pentru fiecare din urmatoarele cheltuieli enumerate mentionati daca sunt controlabile sau nu de catre supervizorul unui (1) centrul de profit si (2) centru de investitii.

Costul bunurilor achizitionate, Sectia de incaltaminte

Cheltuieli privind energia electrica, repartizate prin aplicarea unei cote a cheltuielilor generale privind productia

Amortizarea echipamentelor de comercializare

Cheltuieli privind asigurarea echipamentelor impotriva incendiilor

Salariul vanzatorului, Sectia aparate electrocasnice

Cheltuieli privind publicitatea, Magazin reteaua Metro

Salariul presedintelui, Companie de productie

Cheltuieli privind reparatia mijloacelor de transport, Sectia aparatura electrica

Donatii catre universitatea locala, Sectia instrumente de gradina

Cheltuieli privind reparatia cladirii, Magazin

Studiu de caz 4

Golf Resort SRL este situata la 20 km de Cluj Napoca, pe E60. Managementul a angajat firma de servicii contabile la care lucrati pentru a crea si implementa un sistem contabil functional, in scopuri de raportare si evaluare a performantelor. Golf Resort detine doua terenuri de golf cu optsprezece porti, douazeci si patru de corturi de tenis si un hotel cu 250 de camere.

In analiza dvs. trebuie incluse urmatoarele functii manageriale:

Manager, intretinerea terenurilor de golf

Manager, relatii cu clientii

Manager, incasarea creantelor, datorii fata de furnizori si facturi

Manager, intretinerea cladirii

Vicepresedinte, contabilitate si financiar

Manager, rezervari

Manager, intretinerea statiunii

Vicepresedinte, ocuparea spatiilor de cazare

Presedinte si director al Consiliului de Administratie

Manager, intretinerea corturilor de tenis

Manager, servicii de curatenie/deservirea clientilor

Manager, activitati de tenis si golf

Vicepresedinte, cladiri si terenuri

Manager, gestiunea mijloacelor banesti

Manager, vanzari cu discount

Manager, bugetare si raportare

Utilizati aceste functii pentru a intocmi organigrama ce va fi utilizata in crearea sistemului de contabilitate functionala.

Elaborarea bugetului de lichiditati

Datele necesare intocmirii bugetului de lichiditati pentru primele 6 luni ale anului 2003 ale firmei Brendug Ltd. se prezinta de forma:

Ianuarie

In aceasta luna firma intentioneaza sa-si inceapa activitatea si sa incaseze in numerar 100.000 USD din vanzarea actiunilor in valoare de 1 USD fiecare.

Se vor plati 48.000 USD pentru achizitionarea de spatii si utilaje. Rata de amortizare a acestora va fi de 10% pe an.

Se va plati chiria in avans pe 6 luni, in valoare de 12.000 USD

In luna ianuarie valoarea desfacerilor va fi de 8.000 USD, iar in lunile urmatoare de 16.000 USD.

Durata de recuperare a sumelor datorate de clienti (debitori) pentru facturile emise va fi de 2 luni.

In luna ianuarie se vor achizitiona materii prime in valoare de 6.000 USD iar in luna februarie si in cele ce urmeaza acesteia de 12.000 USD. Plata catre furnizor (creditori) se va face in termen de 1 luna.

Se estimeaza ca salariile si cheltuielile generale vor totaliza lunar 3.000 USD. Aceasta suma urmeaza a fi platita in luna curenta.

Valoarea stocului final de materii prime va trebui sa fie de 6.000 USD.

Intocmiti bugetul de lichiditati in formatul de mai jos:

Intrari

Iesiri

Sold initial

Capital social

Vanzari

Aprovi -

zionare

Chirie

Salarii +

Chelt gen

Mijloace

fixe

Sold final

Ianuarie

Februarie

Martie

Aprilie

Mai

Iunie

Total

9.2.Contul de profit si pierdere si bilantul previzional

Pe baza datelor prezentate in problema 9.1 intocmiti CPP si bilantul previzional la 30 iunie 2003, utilizand urmatoarea formularistica:

Contul de profit si pierdere previzional

Indicatori

30.06 2003 - mii USD

Cifra de afaceri

Costul marfii vandute

Stoc initial



Intrari de marfa

Stoc final

Salarii si cheltuieli generale

Chiria

Amortizarea mijloacelor fixe

Profit (pierdere)

Bilant previzional

Indicatori

30.06.2003 - mii USD

Active imobilizate (valoare neta)

Active circulante

Stocuri

Debitori

Numerar si banca

Creditori

Active circulante nete

Capital

Capital social

Profit nerepartizat (pierdere)

Car Inc. este o companie ce presteaza servicii de reparatii curente si capitale ale automobilelor. Directorul de buget din sediul central al firmei incepe sa colecteze date pentru elaborarea bugetului activitatii de trezorerie al urmatorului trimestru. Previziunile privind vanzarile se prezinta astfel:

Pe credit

Cu plata pe loc

Octombrie 2004

Noiembrie 2004

Decembrie 2004

Datele referitoare la incasarea creantelor din vanzarile pe credit, inregistrate de companie in trecut indica urmatoarea structura:

Luna in care a avut loc vanzarea 40%

Prima luna dupa cea in care a avut loc vanzarea 30%

A doua luna dupa cea in care a avut loc vanzarea 28%

Creante incerte 2%

In cursul lunilor august si septembrie vanzarile pe credit au fost de 346.000 USD, respectiv de 395.000 USD.

Care sunt scopurile elaborarii unui buget al activitatii de trezorerie? Calculati suma mijloacelor banesti ce urmeaza a fi incasate din vanzari in cursul fiecarei luni din ultimul trimestru?

Intocmiti un tabel pentru prezentarea datelor in cel mai transparent si mai clar mod cu putinta.

Incasari din vanzari in numerar

Incasari din vanzarea pe credit in lunile

Luna

August

Sept.

Oct.

Nov.

Dec.

Total

August

Septembrie

Octombrie

Noiembrie

Decembrie

Deciziile privind comenzile speciale

Deseori, managementul trebuie sa opteze pentru acceptarea sau respingerea unor comenzi speciale pentru produse, la preturi mai mici decat preturile normale de piata. De obicei, aceste comenzi speciale contin un numar mare de produse similare, ce urmeaza a fi vandute in partizi mari. Deoarece managementul nu a prevazut aceste comenzi, ele nu sunt incluse in estimarile anuale privind costurile sau vanzarile.

Compania trebuie sa ia in considerare aceste comenzi doar daca exista capacitati de productie neutilizate.

Studiu de caz 1

Compania Solomon produce o linie completa de echipamente sportive. Hood Enterprise detine un lant de magazine la pret redus. Hood a adresat companiei Solomon o comanda speciala pentru 30.000 mingi de baschet, ce urmeaza a fi expediate in loturi de cate 500 de mingi ambalate in cutii. Hood este dispus sa plateasca 2.45 usd per minge.

Departamentul contabil al companiei Solomon a colectat urmatoarele date:

Productia anuala estimata = 400.000 mingi de baschet

Productia anului current = 410.000 mingi

Capacitatea maxima de productie    = 450.000 mingi.

Datele privind costul unitar se prezinta astfel:

Materii prime directe = 0.90 (usd)

Forta de munca directa = 0.60

Costuri indirecte variabile = 0.50

Costuri indirecte fixe = 0.25 (100.000/400.000)

Ambalaj per unitate = 0.30

Publicitate = 0.15 (60.000/400.000)

Alte costuri fixe adm. + de comercializare    = 0.30 (120.000/400.000)

Total cost unitar = 3.00 usd

Pret de vanzare = 4.00 usd

Total cheltuieli de ambalare estimate pe lot (30.000 mingi ambalate in loturi) sunt de 2.500 usd.

Ar trebui Solomon sa accepte oferta companiei Hood?

I.            Utilizand analiza marginala

II.         Utilizand marja contributiei

I. analiza marginala = analiza doar a datelor relevante

Costurile relevante = m prima + f mca directa + Cgvariabile = 0.9 + 0.6 + 0.5 = 2.00 usd

Costurile de ambalare le putem calcula pe produs sau global

Castig net = (2.45 – 2.00)*30.000 – 2.500 = 11.000 usd

II.analiza marjei contributiei completand datele din tabel:

Solomon Inc,

Analiza comparativa a deciziilor

Comanda specialade produse - Diviziunea mingi de baschet

Indicatori

Fara comanda Hood (410.000 bucati)

Tinand cont de comanda Hood (410.000 produse)

Vanzari

materii prime directe

forta de munca directa

Cheltuieli indirecte variabile

Cheltuieli de ambalare

Total costuri variabile

Marja contributiei

Cheltuieli indirecte fixe

Publicitate

Chelt de comercializare si administrative

Total costuri fixe

Venit net inainte deimpozitare



Studiu de caz 2

Compania Abbolt produce un deschizator de conserve ce-i poarta numele. Cererea pentru acest deschizator de conserve este foarte mare. In cursul anului 2004 vanzarile se estimeaza sa ajunga la nivelul de 1.000.000 de bucati. Capacitatea totala de productie este de 1.150.000 bucati, insa nivelul de 1.000.000 de bucati este considerat a fi capacitatea normala in anul curent. Datele de mai jos privind componentele pretului unitar si ale costului sunt aplicabile in 2004:

Indicatori

Per unitate (usd)

Pret de vanzare

Materii prime

Forta de munca directa

Cheltuieli indirecte de productie

Variabile

fixe

Total cheltuieli de productie

Marja contributiei

Cheltuieli de comercializare

Variabile

fixe

Cheltuieli administrative, fixe

Cheltuieli de ambalare, variabile*

Total cheltuieli de comercializare si administrative

Venit net inainte de impozitare

*Exista trei tipuri de ambalare: de lux, 0.75 usd, simpla 0.50 usd si pe loturi, 0.25 usd per unitate.

In cursul lunii noiembrie, compAnia a primit trei comenzi speciale de la niste lanturi mari de magazine. Aceste comenzi nu fac parte din vanzarile bugetate pentru anul 2004, insa conducerea companiei considera ca o comanda speciala nu va afecta vanzarile normale catre clientii actuali. Comenzile primite si conditiilelor se prezinta astfel:

Comanda 1: 75.000 deschizatoare de conserve * 20 usd/unitate, ambalaj de lux

Comanda 1: 90.000 deschizatoare de conserve * 18 usd/unitate, ambalaj simplu

Comanda 1: 125.000 deschizatoare de conserve * 15.75 usd/unitate, ambalaj pe loturi

Deoarece aceste comenzi au fost adresate direct conducerii companiei, ele nu au generat cheltuieli de atragere a clientilor.

  1. Analizati profitabilitatea fiecareia dintre cele trei comenzi, calculand marjele corespunzatoare ale contributiei.
  2. Care dintre comenzi ar trebui acceptata?

CURS 11 Teorie:

Analiza marginala reprezinta o tehnica utilizata pentru compararea proiectelor alternative, prin evidentierea diferentelor dintre veniturile si cheltuielile previzionate ale acestora. Se identifica datele relevante pentru a determina care dintre alternative contribuie cel mai mult la profituri sau genereaza cele mai mici costuri.

Compania produce obiecte casnice din metal. In anul 2001 compania a produs 10.000 de manere speciale alungite pentru usi, dar a vandut doar 1.000 bucati la pretul unitar de 20 USD. Restul de 9.000 bucati nu pot fi vandute prin modalitatile obisnuite utilizate de companie.

In scopul evaluarii stocurilor, la 31 decembrie 2001 costurile cuprindeau urmatoarele date aferente bucatilor nevandute:

Materii prime directe 6 usd

Forta de munca directa 3 usd

Costuri generale variabile 1 usd

Costuri generale fixe 4 usd

Cost total per maner 14 usd

Cele 9.000 de manere alungite pot fi vandute unui cumparator de rebuturi din alt stat la pretul de 7 usd. Licenta pentru desfasurarea activitatilor in statul respective va costa compania 400 usd. Cheltuielile de livrare vor reprezenta in medie 0.10 usd per maner.

1. Identificati cheltuielile si veniturile relevante pentru alternativa vanzarii catre cumparatorul de rebuturi

2. Sa presupunem ca manerele alungite pot fi reprelucrate pentru a se produce manere rotunde, care au in mod normal acelasi cost unitar de 14 usd si se vand la pretul unitary de 16 usd. Cheltuielile de reprelucrare vor fi de 9.00 usd pe unitate. Determinati ce mai profitabila alternativa dintre urmatoarele:

sa nu intreprinda nici o masura

sa se reprelucreze manerele (presupunand ca pentru manerele reprelucrate exista piata de desfacere)

sa se vanda manerele alungite ca rebuturi.

3. Prezentati prin intermediul unui table datele rezultate

Rezolvare:

1. cheltuieli relevante = licenta, livrare

venituri relevante = 7 usd

2.a. costuri deja efectuate = 126.000 USD; Venituri = 0; profit = -126.000

b. cost de productie = 14 + 9 = 23; costuri de productie = 207.000;    Venituri = 144.000

profit

c. costuri = 126.000 + 400 (licenta) + 900 (livrarea) = 127.300;    vanzari = 63.000

profit

3. var 1,2,3,/Costuri totale: Cp, livrare, Licenta/Venit; pv, valoare/Profit

Managerul economic al companiei trebuie sa selecteze un nou computer si un nou pachet de programe de prelucrare a documentelor pentru secretariatul companiei. Inchirierea Modelului A, similar modelului utilizat in present, costa 2.200 usd pe an. Modelul B este un computer perfomant, cu soft incorporat. Chiria acestuia costa 2.900 usd pe an, fiin nevoie si de unnou birou pentru secretara. Costul inchirierii biroului este de 750 usd pe an. Salariul secretarei, de 1.200 usd pe luna, va ramane neschimbat. Daca se inchiriaza Modelul B, vor fi generate si costuri anuale de 280 usd privind instruirea personalului in utilizarea programelor informatice respective. Modelul B are o capacitatea mai mare si se estimeaza ca va permite o economie anuala de 1.550 usd in ceea ce priveste salariilesecretarelor cu jumatate de norma. Costurile de intretinere si de operare ale celor doua modele nu difera.

1. Identificati datele relevante din aceasta problema.

2. Efectuati o analiza marginala pentru manegerul economic, pentru a-I fundamenta decizia.

3. Concepeti un raport de prezentare a analizei effectuate de dvs.

Rezolvare:

1. date relevante: 2.200, 2.900, 750, 280,-1.550

date irelevante: 1.200 (salarul secretarei), cosurile de intretinere si operare

2. Cost model A: 2.200

Cost model B: 2.380, rezulta o diferenta favorabila pentru A.

Observatie: daca nu s-ar fi luat in calcul costurile conexe modelului B, dar ele ar fi avut loc, ce impact ar fi avut asupra: bugetului, profesionalismului managerului. L-ati fi acceptat la plata, dvs. ca manager financiar?)

11.3. Compania a primit o comanda speciala de 120 barci din aluminiu ce poate fi onorata dpdv a capacitatii de productie. Pretul ofertat pentru o barca este de 600 USD iar cumparatorul achita toate cheltuielile de expediere. In aceasta comanda nu au fost implicati angajatii departamentului de vanzari.

Costul unei barci de aluminiu in conditii normale de productie cuprinde:

Materii prime directe 145 usd

Forta de munca directa 14 ore la tariful de 14.50 usd/h

Cheltuieli indirecte variabile 5.75 usd/h de munca directa

Cheltuieli indirecte fixe 4.5 usd/h de munca directa

Cheltuieli variabile de comercializare 46.5 usd/barca

Cheltuieli variabile de livrare    57.5 usd/barca

Ce decizie ar trebui luata? Motivati decizia

1. utilizand analiza marginala

2. utilizand marja contributiei

Mc = 428 USD

11.4. Managementul companiei isi evalueaza mix-ul de produse in incercarea de maximizarea a profiturilor. In ultimii 2 ani compania a fabricat 5 produse, toate avand o piata de desfacere ampla, cae permite majorarea cotei detinuta de fiecare dintre ele. Datele referitoare la vanzari si productie se prezinta astfel:

Produs A

Produs B

Produs C

Produs D

Produs E

Costuri de productie variabile

Cheltuieli de comercializare variabile

Costuri de productie fixe

Cheltuieli administrative fixe

Total vanzari

Unitati produse si vandute

Ore masina utilizate*

Profit

pret de vanzare

cost de productie variabil

cost de comercializare variabil

total cost variabil

Marja contributiei

nr de produse pe ora

Marja contributiei pe ora

*Resursa limitata a companiei, orele masina, este utilizata la capacitatea maxima de productie

Care linie (linii) de productie ar trebui vizata pentru extindera cotei de piata? De ce?



loading...






Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1158
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site