Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


AstronomieBiofizicaBiologieBotanicaCartiChimieCopii
Educatie civicaFabule ghicitoriFizicaGramaticaJocLiteratura romanaLogica
MatematicaPoeziiPsihologie psihiatrieSociologie


STRUCTURI FORMALE SI STRUCTURI INFORMALE

Psihologie psihiatrie

+ Font mai mare | - Font mai mic



STRUCTURI FORMALE SI STRUCTURI INFORMALE

1. Structuri formale




– structurile organizatorice descrise mai sus se numesc structuri formale, oficiale:

  • sunt impuse prin cadrul normativ al organizatiei
  • sunt planificate, prescrise, reglementate
  • sunt reflexul oficial al organizatorilor despre functionarea organizatiei
  • nu tin cont de psihologia oamenilor care le populeaza

– caracteristici:

    • sunt deliberat impersonale
    • se fundamenteaza pe relatii ideale, prestabilite
    • membrii care le populeaza sunt fara identitate

– roluri:

legitimizarea/institutionalizarea autoritatii

asigurarea aderentei indivizilor la grup

asigurarea disciplinei in organizatie

strereotipizarea (intre anumite limite) a comportamentului uman

→sunt sisteme birocratice (gandite din birou): logice, rationalizate, impersonale

– in momentul cand ele intra in functiune apar, inevitabil, disfunctionalitati→cauzele lor (Brown):

  • probleme de coordonare (in timp/in spatiu)
  • probleme umane (datorate interactiunilor directe/nemijlocite dintre oameni)

2. Structuri informale

– sunt cele care reflecta interactiunile directe dintre oameni:

  • relatii socio-afective
  • tensiuni
  • conflicte
  • obisnuinte/traditii

– este posibil ca oamenii sa respecte, in aparenta, structurile formale, iar relatiile informale sa le contrazica

Structuri informale


– radacinile informalului sunt adanc infipte in structura formala a organizatiei

– Zlate: structura informala este ansamblul efectelor neasteptate, neanticipate din structura formala

– cauzele aparitiei relatiilor informale:

existenta unor structuri oficiale disfunctionale→oamenii interactioneaza in moduri diferite de cele prezente in organigrama (pot aparea alte relatii de cooperare)

erodarea prestigiului autoritatii liderului oficial→tendinta catre impunerea altui lider sau, cel putin, nesocotirea primului

trebuinta oamenilor de a comunica, trebuinta de relationare socio-afectiva, de apartenenta la un grup care sa-i valorizeze→e posibil ca grupul formal sa nu poata satisface aceste trebuinte→oamenii marginalizati in grupul formal se pot asocia cu membrii altor grupuri si pot aparea, astfel, structurile informale

diferite schimbari in sistemul oficial de statute si roluri (ex: sosirea, in organizatie, unui nou membru, poate duce la restructurarea planului relational, la subminarea anumitor pozitii; nou venitul poate fi perceput ca o amenintare)

anumite privilegii acordate anumitor statute si roluri pot crea o anumita reactie de respingere din partea celor care nu le au→consecinte:

formarea de tabere antagoniste

aparitia unor reactii informale:

Ø      de evitare – in situatiile cand constrangerile formale sunt percepute

ca fiind in conflict cu aspiratiile individuale

ca ducand la alienare

– o persoana cu o puternica dorinta de autorealizare/autoafirmare, cu un potential nevalorificat in cadrul organizatiei dezvolta aceste relatii de evitare:

o       apatia

o       indiferenta/dezinteresul

o       absenteismul (concedii medicale)

o       fluctuatia

Ø      de compensare – apar din nevoia de echilibrare a constrangerilor formale, atunci cand disponibilitatile oamenilor nu pot fi realizate prin actiuni specifice→se ajunge la utilizarea mijloacelor organizatiei in scopuri informale

Ø      de aparare – se ajunge fie la o opozitie pasiva (franarea productiei/sabotaj), fie la ostilitate deschisa, declarata (greva „perlata”), miscari revendicative

– reactiile structurilor formale la reactiile informale:

  • intarirea unor reguli formale sau instituirea altora noi, cu scopul de a neutraliza reactiile informale→conflictul e rezolvat pe termen scurt, dar se acutizeaza, devine un conflict latent pe termen lung
  • crearea unor structuri organizatorice complet noi, reorganizarea grupurilor de munca
  • institutionalizarea unor structuri/fenomene informale (lucru costisitor, care depinde si de caracteristicile reactiilor informale)

– in relatia formal-informal, fiecare isi dezvolta mecanisme de aparare, astfel incat exista o dinamica permanenta, ce necesita interventia personalului calificat (psiholog, sociolog)

– in optimizarea structurilor organizatorice, in functionarea acestora, psihologul poate avea un rol decisiv, plecand de la ideea ca structurile organizationale, in sine, nu sunt nici bune, nici rele, ci pot fi mai mult sau mai putin functionale, pentru ca sunt populate cu oameni

– rolul psihologului se intinde pe un continuum, de la proiectarea pana la functionarea structurii organizatorice respective:

a) in etapa de proiectare a structurii organizatorice

– trebuie cunoscute, anticipate, efectele pozitive/negative ale fiecarei structuri organizatorice

– trebuie avuta in vedere compatibilizarea structurii cu calitatile oamenilor disponibili

b) in momentul introducerii unei structuri organizatorice

– pot aparea fenomene de rezistenta („de ce e necesara schimbarea?”, zvonuri, dezinformari, instabilitate)

– distribuirea noilor statute si roluri („cui?”, „pe ce criterii?”)

→psihologul trebuie sa stabileasca/sa intervina in evaluarea corecta a personalului si, in acelasi timp, sa asigure compatibilitatea dintre statut-rol si personalitate

– principiul lui Peter: „fiecare om isi atinge, in timpul vietii, nivelul sau de incompetenta” (daca selectia si promovarea sunt defectuoase)

c) in momentul functionarii ca atare a structurii organizatorice

– trebuie evaluata eficienta acesteia, identificarea punctelor generatoare de disfunctii

– in proiectarea structurii organizatorice trebuie sa se tina cont de caracteristicile structurii organizatorice→aceasta trebuie sa fie:

  • economica (in costuri)
  • sa se caracterizeze prin unitate, coerenta, flexibilitate, suplete, eficienta

O alta activitate specifica organizatiei este activitatea de conducere. In studiul conducerii intereseaza teoriile privind liderul (v. Psihologia sociala, cursul 14), de la teoriile personaliste, pana la teoriile moderne (conducerea charismatica, contingenta)

– se tine cont de faptul ca ecuatia conducerii inseamna:

Plider Psubordonati situatia in care se actioneaza

– teoriile moderne sustin ca nu exista un stil de conducere universal, cel mai bun, ci, in adoptarea unui stil de conducere de catre un lider flexibil se tine cont de:

  • subordonati
  • tipul de situatie

5. CONTRACTUL PSIHOLOGIC

– un aspect important al relatiei dintre individ si organizatie este reprezentat de contractul psihologic; nu este un document scris, ci reprezinta o serie de asteptari informale, tacite, reciproce, individ-organizatie

– contractul acopera o gama larga de asteptari (drepturi, privilegii, obligatii, respectari de norme):

1. asteptari individuale:

conditii igienice si sigure de munca

siguranta locului de munca

o activitate bogata in continut

proceduri echitabile de personal

participarea angajatilor la conditiile care-i privesc

posibilitati egale de avansare

recunoasterea muncii (bani)

intelegere/respect din partea organizatiei

asteptarile organizatiei

acceptarea politicii/culturii organizatiei

activitate sustinuta pentru atingerea scopurilor organizatiei

loialitatea

pastrarea imaginii organizatiei

respectarea standardelor de comportament

– este evident ca, intre cele doua serii de comportament, pot interveni conflicte; este improbabil ca, cele doua parti, sa se ajusteze total→managerii trebuie sa promoveze un proces permanent de echilibrare, de negociere implicita si explicita

C4 .DECIZIA

1. IMPLICATIILE ORGANIZATIONALE ALE DECIZIEI

– conducerea moderna presupune inlocuirea binomului experienta-intuitie cu binomul informatie-rationament, respectiv cu abordarea stiintifica, rationala, a procesului luarii deciziei

– decizia este atributul esential al conducerii→unii specialisti (fortand putin nota) conchid ca problemele conducerii rezida in problemele luarii deciziei, iar eficienta conducerii rezida in calitatile de eficienta ale deciziei

– decizia=alegerea unei alternative din mai multe posibile

tipuri de decizie/criterii:

a) dupa modul de alegere:

  • rationala – presupune:
      • un numar rational de informatii
      • analiza acestora
      • construirea alternativelor
      • compararea alternativelor pe criterii de utilitate/costuri
  • afectiva – decizia se ia pe baza trairilor/starilor afective, emotionale (alternativa e, uneori, foarte vulnerabila)

b) dupa nivelul de alegere:

  • executive – decizii luate de nivelurile inferioare:

alternativele sunt relativ simple, de tipul „da/nu”

actul decizional se desfasoara dupa reguli foarte simple



  • strategice – decizii luate de nivelurile superioare:

variantele sunt mai complexe

procesul de luare a deciziei e mai sofisticat

c) dupa numarul participantilor la decizie:

  • individuala – sunt implicate:

procese intelectuale/afective

trasaturi de personalitate

temperament, impulsivitate

  • colectiva – caracteristici:

e un fenomen psihosocial

reprezinta o emanatie/un produs al interactiunii dintre indivizi

fiecare are o contributie la decizie

decizia nu poate fi redusa la nici unul dintre participanti, este o sinteza a participarii lor

– obs.: nu exista diferente ierarhic calitative intre ele

d) dupa gradul de pregatire a deciziei

  • programate

se iau in conformitate cu o anumita planificare

presupun o anumita rutina

neprogramate: se iau in situatii neanticipate, neprogramate

negociate: imbina caracteristicile celorlalte doua

e) dupa perspectiva actionala

  • strategice: pe termen lung
  • tactice: pe termene medii/pentru arii mai restranse
  • operationale: concrete, luate la fata locului

– sunt decizii de perspectiva, la care adaugam decizii de corectie a acestora

f) dupa gradul de certitudine

  • decizii in conditii de certitudine: sunt prezente toate datele problemei
  • decizii in conditii de incertitudine: nu sunt prezente toate datele problemei
  • decizii in conditii intermediare: combinatie a celor doua tipuri de mai sus

– de regula, intr-o organizatie, intalnim atat decizii individuale, luate de managerii de pe diferite trepte, cat si decizii colective

2. MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE CU PRIVIRE LA LUAREA DECIZIEI

– exista mai multe modele ale deciziei colective, dupa cum exista unele modele care pot fi aplicate explicativ si interpretativ si deciziei individuale

2.1. MODELELE INTEGRATIVE

a) modelul comportamentului adaptativ si motivat (March, Simon)

– oamenii au un comportament de cautare (prin actiuni, activitati)→pe oameni ii intereseaza valoarea recompensei asteptate→este influentat nivelul de aspiratie

– in functie de valoarea aleasa, exista o anumita satisfactie, iar aceasta stinge sau produce un alt comportament de cautare

– ipoteze:

  • cu cat satisfactia este mai mica, cu atat comportamentele de cautare vor fi mai numeroase
  • cu cat comportamentele de cautare vor fi mai numeroase, cu atat valoarea recompensei asteptate va fi mai mare
  • cu cat valoarea recompensei asteptate va fi mai mare, cu atat mai mari vor fi nivelul de aspiratie si satisfactia individului
  • este posibil ca nivelul de aspiratie foarte ridicat sa nu fie urmat de o satisfactie pe masura si, daca in ipotezele anterioare, comportamentul de cautare se diminueaza, in aceasta ipoteza, satisfactia este mica, deci, se reia comportamentul de cautare


– in model, motivatia individului este cea care-l determina spre decizie

– este un model care explica mai bine decizia individuala decat cea colectiva

– modelul nu explica:

  • de ce unele decizii sunt provocate de factori obiectivi, externi
  • daca si cand trebuie recurs la decizia individuala sau de grup

b) modelul deciziei alternative (Zlate)


– modelul explica motivele recurgerii la decizie (factorii individuali si colectivi) si ceea ce determina recurgerea la anumite tipuri de decizie (in functie si de mecanismele disponibile)→astfel:

  • cand situatia care trebuie depasita e determinata si impregnata de factori de natura psihologica, subiectiva, atunci probabilitatea unor mecanisme de rezolvare strict personale este mai mare si se recurge la decizii individuale (ex.: multe probleme personale ale subalternilor sunt rezolvate de manager in persoana, dar prin decizia lor individuala)
  • cand situatia este determinata/impregnata de factori obiectivi, sociali, organizationali (ex.: lipsa de eficienta a organizatiei, moralul scazut, starile conflictuale acutizate), probabilitatea ca decizia sa fie colectiva este mai mare
  • la o pondere relativ egala a celor doua categorii de factori exista tendinta de a se recurge la decizia de tip colectiv

c) modelul lui Rυttisberger

– se refera atat la relatia decizie individuala-decizie de grup, cat si la mecanismele luarii deciziei

Oval: 1 Oval: 2 Oval: 3 Oval: 4 Oval: 5


Aria

subalternilor

 

Aria

managerului

Centralizare 0 Participare

Oval: 1


→decizie fara explicatie

Oval: 3Oval: 2decizie cu explicatii (managerul „vinde” explicatia, subalternilor li se da iluzia participarii ei)

→decizie prin consultarea prealabila a subordonatilor

Oval: 5Oval: 4decizie impartasita (subordonatii iau decizia, dar managerul traseaza cadrul general al luarii deciziei, limitele, regulile)

→decizie prin delegare (dreptul de a lua decizii e distribuit subordonatilor)

3. CARACTERISTICILE DECIZIEI COLECTIVE

– acceptarea subordonatilor in luarea deciziei nu este o concesie facuta acestora, ci reprezinta un factor de implicare, de participare a subordonatilor la conducere, pentru ca o decizie luata in colectiv este mai usor acceptata de subordonati

– se considera ca decizia colectiva are urmatoarele avantaje:

  • e superioara calitativ, datorita faptului ca numarul variantelor decizionale este mai mare
  • fiecare varianta are posibilitatea de realizare mai mare decat decizia individuala, care este dependenta strict de calitatile personale; participantii, cunoscandu-si capacitatile, iau in calcul (explicit sau implicit) si posibilitatile lor de a o realiza; este posibil ca managerul sa nu cunoasca exact capacitatile subordonatilor (decizia sa fie inadecvata)
  • decizia de grup presupune existenta mai multor specialisti→problema este analizata din mai multe puncte de vedere (creste calitatea deciziei)
  • grupul dispune de mecanisme compensatorii: posibilitatile mai slabe, atitudinile riscante ale unor membri pot fi contrabalansate de atitudinile realiste, competentele celorlalti membrii

– decizia colectiva are si o serie de dezavantaje:

  • mecanismele compensatorii se pot transforma in mecanisme de blocare (atitudinea hiperrealista a unor membri poate crea fenomene de prudenta excesiva)
  • trasaturile de personalitate ale unor membri (autoritarismul, dominanta) pot bloca participarea altor membri la luarea deciziei
  • unii membri au abilitati mai scazute de interactiune, de manifestare a competentei in public (timizi, inhibati)
  • pentru unii participanti la decizie, procesul participarii e mai important decat rezultatul (ex.: guvernantii); dovedirea competentei se face mai ales in fata sefului, in scopul gratificatiei, valorizarii
  • se pot crea fenomene concurentiale cand participantii la decizie reprezinta anumite grupuri subordonate, care tind sa scoata cat mai multe avantaje pentru grupul propriu
  • decizia colectiva consuma mai mult timp
  • poate aparea fenomenul de conformism excesiv (group-think)
  • decizia colectiva tinde sa fie mai riscanta: raspunderea este a managerului


O serie de mecanisme specifice in decizia colectiva apar din relatia certitudine-incertitudine si din preponderenta factorilor de continut sau de relatie intre decidenti.


Oval: 1→decizie prin calcul

Oval: 2


→decizie prin evaluare

Oval: 3


→decizie prin improvizatie

Oval: 4


→decizie prin negociere

1 decizia prin calcul (sau prin compararea utilitatilor/avantajelor)

– e pur tehnica

– variabilele se preteaza la cuantificare/masurare

– criteriul de alegere e, in general, unic (cel mai mare, cel mai bun avantaj etc.)

– se ia la nivelurile inferioare ale conducerii

– nu presupune prea multe fenomene psihosociale

2 decizia prin evaluare

– variabilele sunt, preponderent, calitative

– incertitudinea se refera fie la solutia finala, fie la criteriile de alegere, care sunt multidimensionale (calitate mai buna si pret mai mare sau calitate medie si pret mai mic)

– in aceasta situatie pot aparea:

dezacorduri puternice

riscuri

fenomene conflictuale

tendinta de asumare a riscurilor prea mari

3 decizia prin improvizatie

– apare cand incertitudinea e mare, fie din lipsa de informatie, fie din cauza relatiilor de cooperare intre decidenti

– exista o ruptura intre procesul luarii deciziei si rezultate: procesul nu exista ori e conflictual, iar decizia e luata la intamplare sau pe baza charismei conducatorului

→obs.: situatiile 2 si 3 se intalnesc in deciziile strategice, colective

4 decizia prin negociere

– certitudinea exista, dar totul depinde de cat sunt de dispusi sa accepte sau sa respinga, cei care participa la decizie, factorii lor de personalitate

ETAPELE LUARII DECIZIILOR

– de regula, aceste etape sunt aceleasi atat pentru decizia individuala, cat si pentru decizia de grup

– se considera ca luarea unei decizii parcurge patru etape:

  1. etapa pregatitoare (stabilirea factorilor)
  2. etapa analizei/aprecierii si luarii deciziei
  3. etapa transmiterii deciziei si executia
  4. etapa de control a aplicarii deciziei

1. etapa pregatitoare

– se caracterizeaza prin strangerea unui volum mare de informatie, o data ce a fost identificata problema

– problema se concretizeaza in:

  • ce tipuri de informatii sunt necesare
  • de la cine provin

– de regula, se considera ca informatiile trebuie culese din surse competente (documente care reglementeaza functionarea organizatiei, specialisti, experti)

– daca un lider culege informatii de la subalterni este posibil ca acestea sa fie influentate de relatiile dintre lider si subalterni (simpatie/antipatie, cooperare/conflict) sau de cenzurarea unei informatii, distorsionarea altora, refuzul de a colabora, reactiile de aparare

– este posibil ca, in conditii de buna intentie, motivatia, aptitudinile intelectuale sa duca in mod sincer la aprecieri diferite privind valoarea si utilitatea informatiei

– se recomanda ca fiecare organizatie sa aiba un sistem informational (ce informatii sunt necesare, la ce nivel, cum sunt transmise)

– sistemul informational asigura posibilitatea organizatiei de a actiona, nu de a reactiona

– din diferite motive (afirmare, demonstrarea utilitatii etc.) e posibil ca nivelurile superioare sa fie supraaglomerate cu informatii, astfel incat nu toate informatiile pot fi analizate si evaluate

– acolo unde informatia e cautata si comunicata intr-un conflict de interese, controlul surselor de incertitudine devine putere de competenta (informatia e tinuta in secret)

2. etapa analizei/aprecierii si luarii deciziei

– intervin si o serie de aspecte tehnice (preturi, costuri, materiale, materii prime)

– pe langa acestea intervin si alte fenomene psihosociale; astfel, decizia si calitatea ei depind de doi factori:

  • calitatea intrinseca a deciziei→Q
  • acceptarea deciziei→A

eficienta deciziei    ED=Q•A

pot aparea:

  • Q>A

– in aceste decizii, criteriul principal este calitatea, pentru ca nu se pun probleme deosebite de acceptare (ex.: cumpararea de materii prime, stabilirea pretului de vanzare, realizarea unui nou produs)

  • Q<A

– este necesara o larga acceptare, dar nu implica si o calitate deosebita a deciziei (ex.: cine face ore suplimentare, cine vine sambata, planificarea concediilor→tensiuni, frustrari)

– aceste situatii implica foarte multi factori psihologici si, chiar daca procesul e mai complicat, se recomanda implicarea tuturor membrilor grupului in rezolvarea deciziei

  • Q=A

e nevoie de calitate a deciziei si de acceptanta (ex.: masuri de crestere a productivitatii muncii)

– deciziile pot fi luate de manager, numai ca el trebuie sa obtina acceptul subalternilor

problemele acestui cadran implica o mare abilitate din partea conducatorului pentru a obtine acceptarea deciziei de catre subordonati

 
– se considera ca, intr-o organizatie, procentul in situatiile descrise se prezinta astfel:

A > Q

 


≈ 45 % din decizii (grup)

Q = A

 


Alte situatii

(se rezolva de la sine)

Q > A

 


problemele rezolvate de experti sau de conducatori (teoriile moderne ale conducerii arata ca nu oricine trebuie neaparat implicat in activitatea de decizie, si acest lucru trebuie sa se faca in functie de maturitatea profesionala, competenta etc.)

 

→trebuie sa stim cand si cum facem apel la subordonati; in acest sens exista mai multe modele care prevad tipul de decizie si modul in care facem apel la competenta subordonatilor→stiluri decizionale (Vroom, Yetton)

stilul autocratic (A1)

– managerul/decidentul rezolva problemele pe baza informatiilor disponibile

stilul autocratic (A2)

– decidentul obtine informatiile de la subalterni→rolul lor este acela de a furniza informatiile, fara a sti neaparat la ce vor fi folosite

stilul consultativ (C1)

– managerul analizeaza problema cu anumiti subalterni; individual, analizeaza sugestiile/propunerile, fara, insa, a-i reuni ca grup

stilul consultativ (C2)

– decidentul consulta subordonatii constituiti ca grup; retine sugestiile/propunerile si, ca si in varianta anterioara, ia singur decizia

decizie in grup

– decidentul/liderul analizeaza problema impreuna cu subordonatii, el fiind mai degraba un moderator; nu incearca sa-si impuna punctul de vedere si accepta decizia luata de grup

In utilizarea acestor stiluri decizionale se recomanda:

a)     regulile calitatii deciziei

regula informarii liderului – daca e vorba de o decizie importanta si liderul nu are informatie suficienta nu se va recurge la procedeul A1

regula convergentei obiectivelor – daca este o decizie importanta si subalternii nu pot sa analizeze corespunzator obiectivele organizatiei, liderul nu va utiliza decizia in grup

regula problemelor nestructurate – daca este o decizie importanta si liderul nu detine suficienta informatie, iar problema este confuza, nestructurata se aplica C2 sau decizia in grup

b)     regulile acceptarii deciziei

regula acceptarii – daca acceptarea deciziei de catre subalterni ar putea ridica probleme, liderul nu va folosi A1 si A2

regula conflictului – daca subordonatii manifesta retineri fata de decizie se recomanda C2 sau decizia in grup

regula onestitatii – daca nu este o decizie majora si daca sunt probleme de acceptare se recomanda procedeul deciziei in grup

regula prioritatii – daca problema acceptarii este cea mai importanta, iar subordonatii inteleg obiectivele organizatiei se recomanda decizia in grup

De regula, adoptarea unui stil decizional presupune respectarea urmatorului algoritm:

Exista o cerinta de calitate

Dispunem de suficienta informatie?

Problema este structurata?

Acceptarea deciziei este o problema importanta?

Daca liderul elaboreaza singur decizia exista o anumita certitudine de acceptare intre subalterni?

Subordonatii pot estima corect obiectivele organizatiei? Au maturitatea si competenta pentru a fi cooptati in decizie?

Decizia luata ar putea starni relatii conflictuale in organizatie?

In afara aspectelor legate de acceptarea deciziei, in aceasta etapa de evaluare, de propunere de solutii pot aparea fenomene psihosociale, legate de rivalitati, conformism, afirmare personala, sustinerea propriilor interese, tipul de problema care trebuie rezolvata (se pot transfera, manifesta intr-un proces de cooperare/competitie)→in situatia in care este necesara elucidarea cauzei care a dus la situatia actuala si care se combina cu preferinta pentru un rezultat posibil (o varianta) dintre cele propuse:

Oval: 1 Oval: 2
Oval: 4
Oval: 3
Oval: 1




Oval: 2 →este decizia prin calcul

Oval: 3 →este decizia prin compromis (eventual,decizie prin majoritate)

Oval: 4 →este decizia prin sentinta (sau a majoritatii)

Oval: 3Oval: 1 →este decizia prin inspiratie

Oval:  4Oval: 2Daca decizia ofera certitudinea reusitei, iar poate depinde de valoarea celui care o da (manager, expert sau majoritatea), deciziile si (unde nu exista un acord asupra rezultatelor) pot duce la pierderea calitatii deciziei si pot crea probleme de acceptare.

In decizia de grup intervin alte probleme, specifice grupului mic (competitia, cooperarea).

Ultimele doua etape ale deciziei (transmiterea deciziei, executia si controlul) fac obiectul comunicarii in organizatie (v. Psihologia sociala), iar controlul este o activitate manageriala de sine statatoare.

Ecuatia deciziei (sau decizia eficienta) este functie de:

Def=f(Fx•Fy•Fz•V•M) in care

Fx – factori necunoscuti

Fy – factori cunoscuti, dar incontrolabili (ex.: vremea)

Fz – factori cunoscuti si controlabili

V – valoarea motivationala a decidentilor

M – valoarea decidentilor

iar V=A•C•E•Q unde

A – capacitatea de adaptare la schimbari permanente

C – competente

E – experienta

Q – calitati personale

→pe aceasta baza putem intreprinde masuri de optimizare a deciziei

5. ERORI IN LUAREA DECIZIEI

1. inertia conflictuala sau conservatorismul de cunoastere

– decidentul ia o decizie, dar continua sa primeasca informatii care, in mod obiectiv, ar determina schimbarea acesteia; totusi, el nu-si schimba decizia, din diferite motive si ignora noile informatii, incomode prin semnificatia lor (le ignora pentru a-si proteja self-esteem-ul sau datorita superficialitatii)

2. radicalismul de cunoastere

– noilor informatii li se acorda credit mult prea mare, doar datorita noutatii

– se renunta la decizie, se adopta rapid alta

– este de preferat o decizie stabila, acceptabila, decat una perfecta, dar tranzitorie, nefunctionala pe termen lung

3. schimbarea conflictuala

– decidentul alege varianta care atrage cel mai repede atentia, dar nu printr-un parametru esential

corelatia iluzorie

– daca, in trecut, conducatorul a rezolvat o sarcina similara printr-o anumita metoda, el poate avea iluzia unei legaturi tipice problema-rezolvare; se adopta imediat vechea metoda de rezolvare, fara o examinare atenta a noilor conditii

5. eroarea de hipervigilenta

– e o eroare complexa

– conducatorul, panicat din diferite motive, cauta cu disperare o solutie, folosind criterii minime, se precipita in schimbari, se bazeaza pe analogii cu trecutul, vrea sa demonstreze (siesi si/sau altora) ca actioneaza→ia decizii de autojustificare

6. optimismul impropriu

– varianta cea mai utila este apreciata ca fiind cea mai usor de realizat si invers

7. eroarea de tendinta

– in argumentarea unei decizii, conducatorul respinge orice informatie care contrazice varianta lui

8. eroarea de hiperalarma

– in situatii de risc, de periculozitate, decidentul se orienteaza totalmente asupra faptului care il alarmeaza, neglijand alti factori care ar putea fi utili

9. iluzia defensiva

– consta in amanarea deciziei, transferarea responsabilitatii, construirea de rationamente justificative care sa-l disculpe pe decident

10. eroarea prin decizia supradeterminata

– pentru a inlatura incertitudinea, decidentul cauta continuu cat mai multe informatii

– creste increderea, dar creste si timpul de decizie (paradoxal, scade precizia)

C5 CULTURA ORGANIZATIONALA

1. DEFINITIE, COMPONENTE

In ultimele decenii, conceptul de cultura organizationala este folosit si studiat cu insistenta in Psihologia organizationala ca posibil remediu universal si ca posibil/ultim factor explicativ al unui mare numar de fenomene/procese/continuturi specifice unei organizatii. Uneori, surprinderea prin psihodiagnoza, a tuturor caracteristicilor unei organizatii, de multe ori parcelat, secvential, nu s-a dovedit valida in surprinderea specificului organizatiei, recurgandu-se la conceptul de cultura, care ar putea fi un echivalent, in plan organizational, a ceea ce este personalitatea in plan individual.

Abordarea organizatiei prin prisma conceptului de cultura se datoreaza unor serii de factori. Astfel:

  • dupa anii ’50-’60, atat la nivelul teoreticienilor, cat si la nivelul practicienilor, s-a impus o noua viziune: factorul uman si procesele guvernate de om sunt mai importante decat strategia, reperele tehnologice si cele structural formale (vezi teoriile moderne, holiste asupra organizatiei)
  • au aparut modificari in perspectiva de abordare, in sensul ca sunt vizate aspectele latente, partea subtila a sistemelor sociale studiate („softul”), iar organizatiile sunt vazute ca fiind „construite social”
  • perceptiile indivizilor, sistemele lor cognitive, construirea unui anumit cadru de referinta in interiorul unei organizatii

– definitie: cultura organizationala reprezinta o structura simultan explicita si implicita de comportamente invatate si transmise prin simboluri si care constituie achizitii distincte ale grupurilor umane respective

– intr-o definitie operationala, cultura organizationala este un ansamblu structurat al urmatoarelor componente:

  • axiomele fundamentale

sunt raspunsuri invatate mai mult sau mai putin constient de membrii organizatiei si care determina modul in care acestia percep, gandesc si simt referitor la evenimentele cu care grupul/organizatia se confrunta

sunt un construct asemanator cu ceea ce Hollander numeste „dispozitii ale personalitatii” sau cu cele cinci trasaturi din Big Five

sunt, in marea lor majoritate, generate/implementate in organizatie de nivelurile superioare ale managementului sau de intemeietorii organizatiei respective, reflectand, de multe ori, personalitatea acestora

  • valorile si convingerile

sunt folosite de membrii organizatiei in evaluarea propriilor actiuni si ale actiunilor altora

  • artefactele vizibile

sunt obiecte/situatii relativ stabile, create de membrii organizatiei, in care sunt incluse toate manifestarile verbale si nonverbale, perceptibile in mod direct, de la aranjarea birourilor si codul vestimentar, pana la mituri, simboluri, istorisiri etc.

→aceste componente sunt diferite, in functie de gradul lor de vizibilitate:

ultimele sunt cele mai vizibile

nivelul cel mai ascuns il au axiomele fundamentale

2. CARACTERISTICILE FUNDAMENTALE ALE CULTURII ORGANIZATIONALE

cultura este un produs stabil si destul de rezistent la schimbare

cultura nu este detinuta in mod constient de membrii organizatiei, ea poate exista si in mod tacit

cultura se manifesta prin comportamente verbale, nonverbale, artefacte, productii diferite

este creata si exista prin chiar membrii organizatiei, nu este un construct independent de oameni (cum e organigrama)

cultura are o serie de functii, prin care se incearca sa se realizeze succesul organizatiei, cele mai importante functii fiind cele de integrare si coordonare a comportamentelor individuale, dupa cum pot exista anumite componente ale culturii care sa se constituie ca factori frenatori in dezvoltarea si evolutia organizatiei respective

De regula, cultura organizationala este insusita atat printr-un proces de invatare constient, dar si implicit, latent (=socializare organizationala).

Toate procesele din organizatia respectiva (selectia si recrutarea personalului, motivatia si comportamentul de munca, modul de rezolvare a conflictelor, fluctuatia si absenteismul) sunt influentate puternic de componentele culturii organizationale, separat sau in diferite combinatii

3. SUBCULTURI SI CONTRACULTURI

– intr-o organizatie, microgrupurile componente pot sa difere intre ele printr-o multitudine de factori:

  • climat
  • coeziune
  • cultura→fiecare grup cu o istorie perceptibila tinde sa-si construiasca propria cultura (subcultura)

– intr-o organizatie pot exista mai multe subculturi, pe langa cultura globala, tipica tuturor membrilor

– tendintele de integrare intr-un grup, de generare a concurentei interne se manifesta astfel incat apar subculturi independente sau chiar conflictuale

– la nivel organizational, subculturile pot avea un rol amplificator, in sensul ca, intr-o diviziune a organizatiei, aderenta la valorile fundamentale e mai puternica decat in restul organizatiei sau se poate manifesta octogonal (membrii grupului accepta simultan valorile grupului dominant, dar si ale unei culturi separate, nespecifice lor)

– ex.: grupul de cercetare dintr-o organizatie poate avea o subcultura diferita decat alte grupuri ale organizatiei; ei pot accepta faptul ca „oamenii sunt resursa cea mai de pret” (axioma a organizatiei), dar pot avea valori particulare: „la noi, rutina, birocratia, nu-si au locul”

– subculturile organizatiei pot degenera in ceea ce se numeste contracultura, care difera puternic de valorile si comportamentele dominante in organizatie

– opozitia practicata de subgrupurile ce au deja o contracultura se concretizeaza, de obicei, in trei forme de manifestare:

opozitie directa fata de valorile dominante ale culturii-mama

opozitie fata de structurile de putere ale organizatiei-mama

opozitie fata de interactiunile si schimburile interumane promovate de cultura dominanta

– de regula, subgrupurile isi construiesc contraculturi atunci cand:

traiesc in conditii care

contravin flagrant asteptarilor lor

contravin starii percepute privind normalitatea

traiesc in situatii de stres prelungite (schimbari profunde, restructurari, transformari in organizatie)

GENERAREA CULTURII ORGANIZATIONALE

1. MODELUL ARHITECTURAL (CONNER)

– modelul se bazeaza pe activitatile proactive si pe interventiile liderilor si managerilor ale caror personalitati, atitudini, valori, scopuri si comportamente sunt considerate factori fundamentali pentru crearea unei culturi organizationale

– modelul sustine ca, desi culturile se dezvolta intr-un numar infinit de moduri, procesul de generare a culturii organizationale implica urmatorii pasi identificabili:

o persoana (fondatorul) are o idee pe baza careia doreste sa infiinteze o noua organizatie

fondatorul atrage in jurul sau o serie de alti indivizi si se creeaza un prim grup organizational cu o viziune unitara

grupul primar incepe sa actioneze pentru a crea organizatia; oamenii sunt selectionati pe baza unei viziuni similare

o data cu aducerea altor oameni incepe construirea unei istorii comune

2. MODELUL EVOLUTIONIST (SCHNEIDER)

– se bazeaza pe modelul ASA (Attraction, Selection, Attrition – atractie, selectie, respingere) care afirma urmatoarele:

atragerea spre organizatie cu precadere a indivizilor cu un profil psihologic potrivit muncii respective

selectarea cu prioritate, dintre indivizii atrasi, a celor cu un anumit profil psihologic cat mai apropiat de un anumit standard

eliminarea, in timp, a acelor cazuri care nu corespund profilului psihologic „ideal” pentru organizatia respectiva

– ca atare, cultura organizationala e creata si prin similaritatea psihologica a indivizilor care o compun

cercetarile efectuate din aceasta perspectiva (Hollander) demonstreaza tendinta tipurilor de personalitate de a se aduna/grupa in anumite discipline/sectoare/domenii de activitate

– ex.:

Ø      in marketing si in domeniul recrutarii de personal se gaseste un numar foarte mare de extraverti

Ø      in inginerie, cercetare stiintifica, informatica-programare se gaseste un numar foarte mare de introverti

→profilurile de personalitate sunt distribuite neuniform pe structurile ocupationale

– aceasta grupare se desfasoara in regim de autointretinere/„cerc vicios”, in sensul ca indivizii sunt atrasi de anumite medii ocupationale, tocmai datorita afinitatii pe care o au cu acestea, iar, o data „inregimentati”, ei perpetueaza sistemul, atragand alti indivizi similari

– pot aparea efecte negative in plan organizational, in sensul ca, efectele psihologice ale insuficientei adaptari la mediul/cultura organizationala se manifesta prin stres si prin fluctuatie de personal

– prin plecarea unor membri ai organizatiei, aceasta devine din ce in ce mai omogena→situatia poate fi periculoasa, pentru ca s-a constatat ca exista o legatura de cauzalitate directa intre eterogenitatea fortei de munca si rapiditatea adaptarii la un mediu turbulent

– ca o contrapondere, exista o mai mare satisfactie la indivizii cu o adecvare mai ridicata la organizatia in care sunt integrati

3. MODELUL ISTORIC

– se refera la organizatia de tip armata, scoala etc., in care cultura s-a generat intr-un sens istoric real, iar rolul liderilor este acela de a perpetua cultura, definita acum si printr-un sistem normativ→liderii pot da insa o nota particulara culturii constituite istoric

5. SOCIALIZAREA ORGANIZATIONALA

= procesul prin care viitorii membri ai unei organizatii cunosc, invata, interiorizeaza valorile si comportamentele dezirabile

– organizatiile difera mult in ceea ce priveste modalitatea de socializare, desi toate pun accent (variabil) pe programele de socializare formala, constient invatate

– organizatiile militare au cele mai complexe si mai riguroase programe→desi s-a pus sub semnul intrebarii utilitatea unor astfel de programe pentru toate organizatiile, evidenta empirica arata ca exista o relatie puternica si semnificativa intre existenta unor programe de socializare formala si absenta ambiguitatii de rol, a conflictelor, a fenomenelor de stres, a intentiei de parasire a organizatiei

– de asemenea, exista o corelatie pozitiva intre aceste programe si satisfactia in munca, asociata cu identificarea cu organizatia

– exista si o modalitate informala de socializare, in care individul interiorizeaza normele/valorile prin observatie, imitatie→se recomanda sa fie stimulat comportamentul proactiv, deci individul sa fie stimulat sa caute constient informatii despre noua organizatie

– un concept legat de acest context este cel de „comportament civic intr-o organizatie” (=membrii organizatiei se comporta in moduri orientate spre beneficiul organizatiei)→un astfel de comportament aparut in masa garanteaza eficienta organizatiei






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3959
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2022 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site