Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

ArheologieIstoriePersonalitatiStiinte politice


Ciclul de gestionare a procesului de evaluare

Stiinte politice

+ Font mai mare | - Font mai mic




Ciclul de gestionare a procesului de evaluare




Conform celor precizate in cursurile anterioare, un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu contine:

stabilirea initiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat;

verificarea atingerii obiectivelor de randament, la sfarsitul unui an.

Etapele ciclului de evaluare. Este recomandabil sa se urmareasca evolutia randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului si salariatului sa aduca imbunatatiri randamentului intr-un timp util, sau sa poata fi ajustate, eventual, obiectivele de randament la conditiile reale ale activitatilor. Salariatul va avea un feedback mai bun si va sti, inainte de a fi prea tarziu, sa actioneze, ce consecinte poate avea randamentul propriu asupra remunerarii, carierei si a altor elemente de interes pentru el.

Sintetizand cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt:

Stabilirea asteptarilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizatiei, stabilirea obiectivelor si prioritatilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului si pentru controlul si urmarirea randamentului.

Controlul si urmarirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor si prioritatilor individuale, evaluarea partiala a indeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activitatilor corective. In functie de conditiile din organizatie, aceasta faza se poate repeta pe parcursul ciclului, o data sau de mai multe ori.

Evaluarea randamentului si planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obtinute de salariat pe parcursul anului, printr-o discutie intre manager si salariat, care trece in revista asteptarile si rezultatele obtinute, punctele tari si punctele sensibile. Pe baza acestora, se elaboreaza planurile de dezvoltare personalasi se stabileste remunerarea pentru perioada urmatoare.

Elaborarea programului de evaluare. Cand se proiecteaza un program de evaluare trebuie sa se acorde atentia cuvenita legislatiei si modului in care reglementarile in vigoare afecteaza deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare si a rolului departamentului de resurse umane in acest proces.

Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua evaluarea angajatilor este o problema critica in proiectarea unui program de evaluare. Este in general recunoscut faptul ca metoda de evaluare prin supraveghere directa este necesara, iar in multe cazuri eficienta. Totusi, se recomanda ca si alte persoane sa fie implicate in procesul de evaluare.

Evaluarea realizata de catre conducatorii directi. Acest tip de evaluare este cel mai des intalnit. Conducatorul direct are formal autoritatea necesara pentru a realiza evaluarea si a recompensa personalul in raport cu performantele obtinute. In plus, conducatorul direct este in masura sa observe performantele subordonatilor si sa judece daca aceste performante servesc obiectivelor grupului si organizatiei.

Autoevaluarea este o metoda prin care angajatii identifica punctele tari si cele slabe ce ii caracterizeaza, gasind singuri metodele de imbunatatire. Metoda permite autoeducarea angajatilor care doresc sa si imbunatateasca performantele sau sa si evalueze potentialul pentru promovare.

Evaluarea conducatorilor, realizata de catre subordonati. Folosirea acestui tip de evaluare ii poate determina pe manageri sa acorde mai multa atentie relatiilor cu subordonatii. Aceasta metoda pune in evidenta, situatiile conflictuale dintre manageri si subordonati si identifica managerii incompetenti.

Un dezavantaj major al acestei proceduri il constituie reactia negativa pe care o au multi manageri atunci cand sunt evaluati de catre subordonati. Apoi, frica de represalii face ca salariatii sa nu-si evalueze seful in mod obiectiv. Apare o rezistenta din partea angajatilor de a nu dori sa si evalueze seful.

Evaluarea performantelor, de catre evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluari, constau in obiectivitatea aprecierilor. Absenta oricarei dependente ierarhice face ca evaluarile sa fie corecte, iar solutiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei deriva din faptul ca cei din exterior pot sa nu cunoasca toate elementele importante ale organizatiei. De asemenea, procesul de evaluare necesita timp si este costisitor.

Procesul de evaluare a performantelor. Prin evaluare, asa cum s-a precizat mai inainte, se compara performantele subordonatilor cu standardele stabilite aprioric, pentru fiecare post in parte sau calificare; aceasta implica, de regula, utilizarea unor sisteme de apreciere. In Figura 4 se prezinta principalele etape ale procesului de evaluare a personalului.

Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificand performantele si progresele subordonatilor in vederea elaborarii planurilor pentru dezvoltarea lor in viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare si a

rezultatelor obtinute. Dupa cum se observa, importanta criteriilor ce vor fi utilizate in evaluarea performantelor ocupa un loc central. De asemenea, se remarca rolul personalului ce trebuie sa realizeze procesul de evaluare si comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performantelor daca este cazul.

Analiza postului ocupa o pozitie importanta in acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de incredere, viabile si practice. In acest sens, este necesar sa se examineze posturile si modul in care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizatiei.

Figura 4. Principalele faze ale procesului de evaluare a performantelor

Evaluarea performantelor pune in evidenta potentialul angajatului pe baza unei mari varietati de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaza pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de munca depusa, intelegerea cerintelor postului, prezenta/motivarea/atasamentul, initiativa, cooperarea, gradul de incredere si nevoia de supraveghere.

De asemenea, trebuie manifestata grija necesara pentru ca procesul de evaluare a performantelor sa fie prezentat in sensul de:

invatare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;

recunoastere a abilitatilor si a potentialului;

dezvoltare a cunostintelor, aptitudinilor si atitudinilor;

construire bazata pe succese si dificultati invinse;

crestere a motivarii si satisfactiei in munca



intensificarea relatiilor si sprijinirea muncii in echipa

Evaluarea performantelor este o practica manageriala raspandita in numeroase tari, fiind intalnita, de fapt, in fiecare tip de organizatie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indica faptul ca peste 90% din marile si micile organizatii au programe formale de evaluare a performantei, iar aproximativ 50% din aceste organizatii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.

A. Manolescu (2003, 398) considera evaluarea performantelor ca un proces continuu, sistematic si autoreglator, punctand etapele principale ale acestuia: definirea obiectivelor evaluarii performantelor, stabilirea politicilor de evaluare a performantelor, periodicitatea efectuarii evaluarii performantelor, stabilirea evaluatorilor, mediatizarea in cadrul companiei a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare, stabilirea criteriilor de evaluare, stabilirea standardelor de performanta, respectiv alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare, avandu-se in vedere avantajele si dezavantajele acestora, evaluarea propriu-zisa a performantelor, sintetizarea si analiza datelor si informatiilor obtinute, stabilirea modalitatilor de comunicare a rezultatelor tinand cont de posibilitatea contestarii deciziilor si evitarea conflictelor care pot afecta comportamentul angajatilor , adoptarea deciziilor in urma analizei rezultatelor prin identificarea cailor de imbunatatire a performantelor si consilierea si sprijinirea celor cu performante slabe in vederea imbunatatirii acestora.

J.T. Austin si P. Villanova considera ca evaluarea performantei este o activitate centrala a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afecteaza numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane (vezi Figura 5).

Figura 5. Legaturile evaluarii performantei cu alte activitati ale managementului resurselor umane (dupa A. Manolescu, 2001, 382)

Indiferent de tehnicile si metodele de evaluare folosite precum si organizarea acestei activitati, este foarte important sprijinul angajatilor si implicarea managerilor cat mai deplina, de pe diferite niveluri ierarhice.

Sisteme de evaluare a performantelor. Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluarii performantelor in munca, indiferent de domeniul de activitate, a dus, in cele din urma, la elaborarea a numeroase metode si tehnici de apreciere a personalului sau la aparitia sistemelor de evaluare a performantelor.

Astfel, s-a incercat sa se raspunda, de fapt, nu numai la unele intrebari legate de ce evaluam sau cine trebuie sa faca evaluarea performantelor, ci si la intrebarea:

“Care sunt metodele si tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de evaluare a performantelor?”

In acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performantelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltarii acestora a inregistrat o evolutie ascendenta

Calitatea aprecierii personalului sau a evaluarii performantei a devenit tot mai ridicata cu atat mai mult cu cat, dupa cum se mentioneaza in literatura de specialitate, calitatea

determinarilor legate de performanta depinde in mare masura de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:

validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevarul si de a realiza determinari relevante; aceasta inseamna ca o buna masurare a performantei trebuie sa fie relevanta, neinfluentatasi fara deficiente; de asemenea, o masurare are validitate sau un sistem de evaluare a performantei este valid daca are in vedere evidentierea tuturor aspectelor importante ale performantei, iar factorii irelevanti sa nu influenteze; cu toate acestea, evaluarilor poate fi afectata de urmatoarele probleme

perceptia slaba – neobservarea situatiilor sau a evenimentelor asa cum acestea exista

gandirea dominata de anumite dorinte – observarea numai a situatiilor si evenimentelor dorite;

interpretare slaba – interpretarea incorecta a informatiilor;

proiectare – se raporteaza propriile greseli la alti oameni;

Problemele mentionate pot fi depasite prin adoptarea unei abordari analitice care, pe baza unor dovezi certe, sa permita obtinerea unor concluzii cat mai rationale.

fidelitatea determinarilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetata

echivalenta rezultatelor (evaluatori independenti ajung la acelasi rezultat);

omogenitatea interna (mai multe componente ale aceluiasi instrument, masurand acelasi element, indica acelasi rezultat);

sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a masura diferenta reala dintre subiecti).

Dupa cum s-a mai mentionat, metodele si tehnicile de evaluare a performantelor in munca sunt numeroase, iar evolutia acestora a inregistrat o dezvoltare continua

Aprecierea noastra, a oamenilor, asupra rezultatelor obtinute in diferite domenii de activitate este realizata, uneori, prin aprobare iar alteori, acordandu-se traditionalele note din sistemul scolar sau diferite calificative.

In realitate, metodele si tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performantelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluarilor, ca urmare a utilizarii acestora, tot mai ridicata

Pentru evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt urmatoarele:

grila de evaluare;

metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpla, clasificarea pe baza curbei de distributie normala



metoda scalelor de apreciere comportamentala (BARS);

metoda managementului prin obiective (MBO);

metoda evaluarii personalului pe baza performantelor.

Pentru obtinerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performanta Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea prealabila a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitati si tipuri specifice fiecarui post. Identificarea cat mai corecta a cerintelor de performanta presupune elaborarea prealabila a unei liste cuprinzand obiectivele care trebuie indeplinite.

Printre criteriile de performanta putem mentiona:

preocuparea pentru interesul general al firmei;

adaptabilitate la post;

capacitatea de decizie;

capacitatea de comunicare;

spiritul de echipa

delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului.

Dintre acestea, un rol esential il au caracteristicile personale care ofera posibilitatea exercitarii atributiilor:

memorie;

capacitatea de organizare si de gestiune a timpului;

nivelul vocabularului si fluenta exprimarii;

personalitate;

spirit de initiativasi de decizie;

autonomie, sens al responsabilitatii;

incredere in sine;

capacitate de a invata pe baza experientei;

atentie;

nivelul vocabularului si corectitudinea scrierii;

rezistenta la stres;

spirit de organizare;

metoda

In literatura de specialitate se face precizarea ca metoda cea mai des utilizata pentru evaluarea performantelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmata de metodele descriptive (81,5%) si grilele de evaluare (64,8%).

Grila de evaluare. Se bazeaza pe elaborarea unei liste de criterii, asa cum se poate observa in Tabelul 4.

Tabelul 4. Model pentru o fisa de evaluare pe baza de grila

Nume……………..       Departamentul…………… Data…………..

Calificative Remar- Bun Mediu Satisfa-Nesatis-cabil cator facator

Criterii

Calitatea muncii prestate

meticulozitate (indemanare, precizie in executia operatiilor etc.)

Cunostinte specifice postului

intelegerea clara a realitatii sau a factorilor ce pot influenta activitatile angajatului

Calitati personale

personalitate, aspect fizic, sociabilitate, integritate etc.

Cooperare

abilitati si slabiciuni privind lucrul cu asociatii, supraveghetorii si subordonatii pentru realizarea obiectivelor comune

Conditionari

constiinciozitatea, precizie in respectarea pauzelor si a altor facilitati acordate personalului

Initiativa

seriozitate in cautarea cailor de imbunatatire a performantelor;

initiativa proprie etc.

Fiecarui criteriu i se ataseaza o scala de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau nota care reflecta nivelul de performanta pentru fiecare criteriu in parte.

De exemplu, pentru criteriile din Tabelul 4, calificativele se pot converti in notele urmatoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfacator); 3-4 (nesatisfacator). In acest mod scala de calificative este convertita intr-o scala numerica, permitand insumarea performantelor partiale intr-o performanta globala

Intrucat criteriile pot avea importante diferite in raport cu obiectivele firmei, este posibil ca la determinarea performantei globale P sa se utilizeze ponderi γj pentru notele obtinute de angajat la fiecare criteriu j si astfel va rezulta performanta ponderata

Astfel, de exemplu, pentru lucratorul A, avand calificativele la cele sase criterii inscrise pe curba trasata pe grila din Tabelul 4, aplicarea formulei de mai sus, in conditiile adaptarii unor ponderi γj egale pentru toate criteriile, da o nota medie minima de 7,5 si maxima de 8,17. Lucratorul poate fi considerat intre mediu si bun.

Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata daca angajatul se incadreaza in standardul fixat si daca progreseaza in timp, de la o verificare la alta.



Evident, ponderile γj pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate in cadrul firmei.

Scalele de evaluare. Figureaza printre cele mai populare sisteme de evaluare a oamenilor. Specialistul american in resurse umane Korman (1971) noteaza ca 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedura de apreciere. Sarcina celui care face aprecierea este sa estimeze gradul in care un individ poseda sau nu o anumita calitate. Scalele au ca si principiul de baza evaluarea subiectilor in mod separat la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de insusiri ale angajatilor, specifice unei anumite profesii. Un astfel de grupaj de aspecte profesionale poate contine: cantitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul in echipa. Independent, se poate face si o apreciere generala a competentei profesionale. Dintre scalele de evaluare care exista voi face referire la scalele grafice, scala de evaluare cu pasi multipli, scale cu descrieri si observatii comportamentale

Semnificatia interactiunii evaluator-evaluat. In practica curenta, cele mai multe organizatii folosesc, pentru a evalua performantele angajatilor sai, evaluarea realizata de catre seful direct. Este, din pacate, cea mai subiectiva metoda favorizand aparitia celor mai multe tipuri de erori.

Dorinta de minimizare a erorilor a condus la aparitia unor instrumente de evaluare realizate de catre sefii directi, cu mai multe dimensiuni de urmarit in procesul de evaluare. Tabelul 5 reda o astfel de fisa de apreciere pentru personalul de executie.

Tabelul 5. Fisa de apreciere a personalului de executie

FISA DE APRECIERE A PERSONALULUI (pentru muncitori, tehnicieni si functionari)

Anul.………………….… Numele si prenumele……………………………………………………………Varsta………….……. Vechimea in unitate……………………………………Calificarea actuala…………………….…… Locul de munca……………………………..Clasificarea legala a locului de munca………………… De cat timp salariatul este:

-cunoscut de seful sau?………………..ani; se afla sub conducerea sefului sau?………………ani, se afla la locul de munca actual?…………..ani.

Pentru fiecare intrebare, se va incercui numarul ce reflecta aprecierea dumneavoastra

I. Aprecierea performantei

Cunoasterea lucrarii I, II, III, IV, V

Salariatul cunoaste corespunzator lucrarea?………………………………………………………

Care sunt cunostintele complementare necesare a fi asimilate?………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………..

Calitatea lucrului prestat       I, II, III, IV, V

Calitatea lucrului este corespunzatoare?…………………………………………………………..

Daca nu, cum se poate ameliora?………………………………………………………………….

Volumul de lucrari utile I, II, III, IV, V

Volumul de lucrari este corespunzator?…………………………………………………………

Daca nu, de ce?……………………………………………………………………………………

Respectul privind instructiunile I, II, III, IV, V (in legatura cu lucrarile executate, securitatea muncii……………………………….)

Precizati imbunatatirile ce trebuie aduse………………………………………………………….

Capacitatea de asimilare si de apreciere I, II, III, IV, V

Posibilitatile de insusire privind instructiunile referitoare la activitatea curenta

Capacitatea de adaptare I, II, III, IV, V (Posibilitatea de insusire de noi cunostinte corespunzator evolutiei din specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite fata de cele presupuse de functia actuala

Calitati personale I, II, III, IV, V (Constiinta profesionala, memorie, spirit de cooperare, imaginatie, initiativa etc.)

Care sunt calitatile specifice salariatului?…………………………………………………………

Care sunt punctele sale slabe?……………………………………………………………………..

continuare Tabelul 5

continuare Tabelul 5

Text Box: Aprecierea generala privind postul I, II, III, IV, V pe care il ocupa in prezent (tinand cont de elementele anterioare) Cum a evoluat fata de aprecierea anterioara (a se sublinia aprecierea data) • Ramanere in urma • Fara schimbari • Unele progrese • Progrese importante 
II. Orientarea profesionala Salariatul este incadrat corespunzator pe postul pe care il ocupa?…………………………………………………………………………………………. Este calificat pentru alte lucrari, care si de ce?………………………………………………………….. 
III. Potentialul Potentialul de conducere I, II, III, IV, V (initiativa, spirit de responsabilitate, tenacitate…) Potentialul de promovare I, II, III, IV, V (salariatul are cunostinte corespunzatoare pentru functii superioare fata de postul pe care il ocupa)……………………………………………………….. • Este calificat salariatul pentru o promovare?……………………………………………………… • Daca da, pe ce post?……………………………………………………………………………….. • La ce termen?………………………………………………………………………………………. 
Prezentul chestionar a fost: Intocmit de seful Vazut de superiorul Vizat de seful direct sefului de serviciu Numele si prenumele ………………… ………………… ……………….. Functia ………………… ………………… …………… Data si semnatura ………………… …………………… ……………….. Discutiile cu salariatul Discutiile au fost conduse de…………………………………………………si au permis stabilirea urmatoarelor elemente: • Salariatul este satisfacut de postul pe care il ocupa?………………………………… ……………………………………………………………………………………………… Orientare profesionala sau promovare. • Ce alta functie doreste sa ocupe si de ce?……………………………………………… Alte precizari……………………………………………………………………………… Numele si functia sefului ierarhic care a condus discutiile…………………………………….

Numele si prenumele……………………………………………………………………………………. Sectia, atelierul………………………………………………………………………………………….. Categoria profesionala………………………………………………………………………………… Nr. matricol…………………..

Plan de pregatire profesionala

Rezulta din elemente cuprinse la Capitolele II si III.

Propunerile sunt facute cu acordul salariatului (in urma discutiilor).

Text Box: Posibilitati interne Posibilitati in afara unitatii 
-Stagiul in cadrul unor compartimente functionale -Initiere (perfectionare) in informatica -Perfectionarea profesionala prin cursuri intensive -Perfectionarea cunostintelor de limbi straine etc.

Intrebari de verificare

Care sunt etapele ciclului de evaluare?

Care sunt principalele faze ale procesului de evaluare a performantelor?

Care sunt deciziile sistemului de management al resurselor umane influentate de datele generate de evaluarea performantelor?

Care sunt cele mai cunoscute metode de evaluare?

Enumerati cinci criterii de performanta






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 692
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2021 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site