Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE




loading...



ArheologieIstoriePersonalitatiStiinte politice


COORDONAREA POLITICA SI ROLUL ECHIPELOR MANAGERIALE IN PARTIDELE POLITICE

Stiinte politice

+ Font mai mare | - Font mai mic




COORDONAREA POLITICA SI ROLUL ECHIPELOR MANAGERIALE IN PARTIDELE POLITICE

1. Coordonarea politica si rolul echipelor in partide




Capacitatile de coordonare si disciplina sunt cruciale atat in razboi, cat si in politica – spune Samuel P. Huntington. Problemele crearii unor organizatii politice coerente – continua el - sunt mai dificile, dar nu fundamental diferite de cele implicate in crearea unor organizatii militare coerente” (Samuel P. Huntington, 1999 - Ordinea politica a societatilor in schimbare, p. 29).

Toti politologii, cel putin de la Bryce la Duverger si Panebianco, dupa cum am constatat, au intarit ideea coordonarii si disciplinei partidelor intr-un mediu concurential mare (Bryce, 1895 - The American Commonwealth; Duverger, 1976 – Les partis politiques; Panebianco, 1988 – Political Parties: Organization and Power).

Herbert A. Simon a efectuat o distinctie intre competenta si coordonare, acesta din urma fiind definita ca „orientare spre adoptarea de catre toti membrii grupului a aceleasi decizii, sau mai exact, a unor decizii reciproc coordonate, care, in combinatie, ating scopul fixat” (Herbert A. Simon, 1976 – Administrative Behavior, p. 147).

Samuel J. Eldersveld a identificat, in investigatiile lui, faptul ca membrii comitetelor de directie ai partidelor politice americane (republican si democrat), la toate nivelurile, tind sa se defazeze de munca presedintilor acestor comitete, fapt ce da nastere la „stratarhie”, fenomen care inseamna contrariul coordonarii intre staturile ierarhice ale unei structuri organizationale de partid. Totusi, chiar in aceste conditii, fenomenul „stratarhiei” nu inlatura complet coordonarea, ci o descentralizeaza, in sensul ca, de exemplu, „desi circa 50 % dintre membrii conducerii partidului democrat pun accentul pe sarcina de coordonare, iar ceilalti nu o mai mentioneaza, totusi si acestia din urma vad in presedinte un furnizor de slujbe pentru clienti politici, un selectioner de candidati, o persoana care recruteaza lideri de circumscriptie sau ca trainer si ca un armonizator in cazul aparitiei unor factiuni” (Samuel J. Eldersveld, 1966 – Political Parties: A Behavioral Analysis, p. 108). Toate aceste perceptii arata tot atatea eforturi de coordonare din partea presedintelui de partid, dar din pacate doar pentru nivelul lui de competenta si de putere.

O organizatie de partid este totusi un sistem de roluri, in care apar pozitii de holding, in care fiecare componenta organizationala este legata una de alta, toate contribuind, in final, la realizarea scopurilor pentru care au fost create: fiecare este obligat, chiar de structura existenta, sa adere la pozitiile celorlalti sefi, sa le sustina, pentru a satisface astfel atat nevoile de stabilitate a organizatiei, cat si ale celor care doresc sa mentina sau sa obtina puterea politica.

Din tabelul 58 se constata, in primul rand, ca una din sarcinile esentiale ale unui membru al comitetului si ale unui lider de sectie, de la cele doua mari partide americane, ramane cea de coordonare (mai ales la republicani, care o aseaza pe primul loc, atat pentru munca unui membru al comitetului, cat si pentru aceea a liderului de sectie; la democrati coordonarea este pe primul loc in cazul liderului de sectie si pe locul al doilea in cazul unui membru al comitetului).

Perceptii de rol la partidele politice din SUA

Tabel 58

Manageri      politici

Perceptii de rol

Demo-crati (%)

Republi-cani (%)

Membri ai comitetelor executive ale partidelor

Coordonarea sectiilor de partid (precincts)

Legatura de reprezentare intre comitet si sectie

Abilitati speciale (organizationale, legale,financiare etc)

Reprezentare geografica (la nivel de comitete)

Reprezentare functionala      sau a unor grupuri de interese

Numirea in functii a elitelor

Nici un rol articulat

Lideri de sectii ale partidelor

Mobilizatori de voturi



Mentori ideologici

Promotori ai bunastarii socio-economice

Nici un rol articulat

Sursa: S. J. Eldersveld, 1966 – Political Parties:

A Behavioral Analysis, p. 110.

Coordonarea nu vizeaza insa doar o armonizare a eforturilor interne, la nivelul unei organizatii locale de partid, ci si la nivel inter-organizational, intre ierarhii. Si in acest caz, studiile lui Eldersveld dovedesc existenta „stratarhiei” in partidele americane.

Astfel, in legatura cu modul in care are loc comunicarea dintre liderii politici de la nivel de sectie si cei de la nivel de district, rezultatele au fost urmatoarele:

Contactul cu liderii de la nivel districtual

Tabel 59

Contactul cu liderii

de la nivel districtual

„Operator indivi-dual” (singur)

„Intreprinza-tor” (in echipa)

Rep.

Dem.

Rep.

Dem.

Fara contacte

Contacte cu ocazia alegerilor

Contacte frecvente de-a lungul anului




Numar de cazuri investigate

Sursa: Samuel J. Eldersveld, 1966 – Op.cit., p. 114.

Autorul trage o concluzie principala din tabelul de mai sus si care ii intareste convingerea existentei fenomenului de „stratarhie” in partidele americane: o treime din liderii de sectie nu au nici un fel de contact cu liderii de la nivelul districtelor. Totusi, contrasteaza ipostaza de „operator singuratic” legata de lipsa de contacte cu superiorii si cea de „antreprenor politic in echipa”, legata de cresterea frecventei contactelor cu elita politica de la nivelul districtual.

Definim coordonarea ca o functie integratoare, un ansamblu de interactiuni care leaga structura organizatorica, tehnologia, obiectivele si resursele umane ale organizatiei pentru a asigura atingerea obiectivelor.

Mai pe scurt, coordonarea reprezinta o functie a managementului intern care face legatura intre sarcinile care trebuie indeplinite la nivelul fiecarui departament sau parte componenta a unei organizatii si scopul (scopurile) general(e) al(e) organizatiei.

Conducerea unitara presupune din nou apelul la participare, din partea echipei de manageri, la luarea deciziilor din organizatie. Acestea vizeaza toate aspectele operationale ale structurii organizatiei (Kreitner & Kinicki, 1989 Organizational Behavior, p. 547),:

specializarea: numarul de activitati distincte, dar care trebuie corelate intre ele, ca rezultat al unei configuratii a diviziunii muncii;

formalizarea: gradul in care posturile si activitatile membrilor unei organizatii sunt codificate prin reguli si proceduri (unitare), care anticipeaza initial si controleaza, in final, comportamentele membrilor;

centralizarea / descentralizarea: gradul de extindere a autoritatii decizionale.

Conducerea unitara vizeaza, de asemenea, aspectele configurationale ale structurii, din punct de vedere organizatoric:

diviziunea muncii: extinderea unei munci si separarea relativa de alte posturi;

departamentalizarea: diviziunea sarcinilor pe departamente (pe procese, pe produse si servicii, in plan geografic, in functie de clienti etc.);

campul managerial (span of control): numarul de salariati care revin la un manager, in functie de marimea grupurilor de munca existente intr-o organizatie si de nivelurile ierarhice;

componenta administrativa: numarul de administratori („intensitatea administrativa” sau „procentajul administrativ”), indicator calculat prin raportarea numarului de manageri la numarul de salariati direct productivi.

Toate aceste aspecte structurale trebuie sa fie inchegate, unitare si cu posibilitati clare de control din partea intregii echipe manageriale.

Putem concepe, de asemenea, coordonarea ca o conducere a dinamicii tuturor aspectelor interne ale unei organizatii si ca un efort continuu de integrare a sub-sistemelor organizationale.

Peter Drucker considera ca in cazul coordonarii unei organizatii non-profit, mai ales de nivel transnational sau national, importante sunt standardele, pe care trebuie sa le indeplineasca toti cei de la varf, impreuna cu toti cei de la filiale, ori de la baza: „standardele clare sunt cu atat mai importante pentru organizatiile non-profit, cu cat acestea au si filiale locale, autonome; fiecare organizatie locala trebuie sa fie autonoma si sa ia deciziile sale proprii; pentru a pune ordine in toate cererile conflictuale pentru autonomie, dar si pentru conformitate, este nevoie de standarde inalte” (Drucker, 2001 – Managing the Non-Profit Organization, p. 113).

Dupa unii cercetatorii coordonarea ar trebui sa urmareasca nu doar unirea fortelor manageriale interne, ci si a fortelor manageriale externe, de pe teritoriul sau zona comunitara sau regionala.

Astfel, Markham, Johnson & Bonjean spun ca „accesul organizatiilor non-profit la resurse si legitimarea lor depind in mare masura de mentinerea unor relatii bune cu alte organizatii, asociatii si agentii comunitare, cu scopuri si prioritati asemanatoare si cu care, impreuna, este definita o retea comunitara in care fiecare are rolul lui” (Markham, Johnson & Bonjean, 1999 Nonprofit Decision Making and Resource Allocation, p. 157).

Dupa alti specialisti, coordonarea si antrenarea ar constitui „nucleul” de baza al unui tip specific de management, numit MRU – „Managementul resurselor umane”, conceptie la care subscriem (a se vedea Camasoiu si Gudanescu, 2001 – Decizia manageriala, p. 112).

In prezent, organizatiile politice se complexifica, au filiale si comitete sau sectii pe plan national si international, dispun de structuri de forme multiple, de sarcini de o diversitate mare, ca efect al schimbarii frecvente a activitatilor proprii, iar reactiile liderilor si ale personalului pe functii devin inedite.

Toate acestea necesita o corelare si imbinare a complexului de factori.

Coordonarea, de regula se manifesta sub doua forme:

bilaterala, care are loc intre un sef si un subordonat, sau intre un departament (directie, sector) si un alt departament (directie, sector); coordonarea are ca scop preintampinarea distorsiunilor, a filtrajului, construirea si mentinerea retro-legaturilor dintre departamente (directii, sectii).

multilaterala, care necesita o relatie continua intre un sef si mai multi subordonati, intre un departament (filiala, directie, sectie etc.) si mai multe alte departamente (alte filiale, directii, sectii etc.), scopul coordonarii fiind acela de a prolifera conducerea de tip participativ, de a asigura unitatea de comanda, de a face coerente si de a clarifica deciziile.

Prin asigurarea sincronizarii structurilor cu elementele functionale ale organizatiei coordonarea se opune paralelismelor, suprapunerilor, zonelor de interferenta, risipei de forte si mijloace. Actiunea convergenta focalizeaza participarea actorilor organizatiei pe obiectivele prioritare, face eforturi de a atenua un impact tehnologic asupra structurilor, sarcinilor si oamenilor, asigura unitatea de cerinte si actiune a sub-sistemelor organizationale.

Ca si in cazul celorlalte functii ale managementului, psihosociologii si politologii considera ca exista „aptitudini de coordonare” care se formeaza prin invatare (exersare prin experienta si prin cursuri de management politic). Aptitudinea de coordonare presupune gandire, conceptie analitica si sintetica, concentrare pe detalii si pe ansamblu, pe parti si pe sistem.



„Un manager – spun psihologii – trebuie sa fie un bun « dirijor de orchestra » in asa fel incat fiecare « instrument » sa execute partitura la timpul si locul potrivit” (Moraru, 1995 – Introducere in psihologia manageriala, p. 89, Tabachiu si Moraru, 1997 – Tratat de psihologie manageriala, p. 223).

Coordonarea se realizeaza si se dezvolta, dupa cum spuneam, in principal, prin trei forme: instruire si motivare a personalului de a realiza misiunile organizatiei si conducere unitara propriu-zisa. Acestea sunt principalele instrumente manageriale care eficientizeaza coordonarea. Alti autori adauga instruirii, antrenarii si conducerii unitare alte componente care ar intra in sfera coordonarii: comunicarea, puterea, conflictul si negocierea (Zorlentan, Burdus si Caprarescu, 1998 – Managementul organizatiei, p. 481-592).

Rolul echipelor de conducere ale partidelor este unul esential, intrucat in cadrul lor liderii sunt alesi in mod individual sau in grup. Si intr-un caz si in altul, avem de-a face cu o distributie de sarcini politice, care nu pot fi realizate decat in comun.

„Lucrul in echipa manageriala” se refera la un tip de comportament de grup, fiind definit ca „situatia cand doi sau mai multi participanti impartasesc un scop comun si fiecare dispune de suficienta informatie despre ceea ce au de gand sa faca ceilalti, pentru a avea posibilitatea sa ia decizii corecte” (Herbert A. Simon, 1976 – Administrative Behavior, p. 71).

Conducerea colegiala este de preferat unei conduceri ierarhice si in cadrul partidelor politice, indiferent de faptul ca ele se afla la guvernare sau in opozitie, pentru a preintampina tipul de conducere netemeinica, adesea constatata in partidele politice slab structurate (Blondel & Manning, 2002 - Do Ministers Do What They Say ? Ministerial Unreliability Collegial and Hierarchical Government, p. 461; Panebianco, 1988 – Political Parties: Organization and Power; pentru detalii, a se vedea Capitolul 10 din aceasta lucrare).

Pe langa aspectele pozitive al instituirii unei conduceri colegiale intre cunoscuti, chiar prieteni de o „viata politica”, exista insa si aspecte negative ale „stabilitatii liderilor”, care sunt explicate de Robert Michels: realegerea devine o formalitate (a se vedea numele celor in functie tiparite pe listele de vot de la partide, ceea ce impune o presiune asupra celor care trebuie sa aleaga), fenomenul de cooptare de noi membri in loc de alegeri populare in partid, aparitia unor carteluri etc. (Robert Michels, 1959 -      Political Parties: A Sociological Study of the Oligarchial Tendencies of Modern Democracy, p. 94-104).

Echipele de conducere ale partidelor trebuie sa dezvolte organizatiile de partid printr-un sistem de relatii continue, colegiale, chiar daca este vorba de „ierarhii etajate”, deoarece toate cercetarile intreprinse pana in prezent au aratat ca numai sub liderii democratici un partid dispune de forta necesara supravietuirii si cresterii organizationale.

2. Instruirea, antrenarea si motivarea personalului

Instruirea si antrenarea vizeaza pregatirea si perfectionarea managerilor, prin cursuri complete pentru pregatirea viitorilor manageri (scoli de management de nivel universitar) sau de durata variabila, pentru managerii in exercitiul functiei de coordonator (de regula scurte), precum si indicarea celor mai bune cai de a ajunge la actiuni eficiente.

Mai ales cea de-a doua activitate este specifica coordonarii (dar fara a se confunda cu ea; a se vedea situatia cand antrenorul unei echipe de fotbal sau baschet nu este acelasi cu „managerul echipei”, acesta din urma fiind un coordonator de echipa) si se refera direct la activitatile manageriale propriu-zise, de fiecare zi.

„Instruirea – spune H.A. Simon – este aplicabila la procesul de decizie, ori de cate ori elemente similare sunt incluse intr-un numar mare de decizii. Instruirea il poate inarma pe instruit cu faptele necesare pentru manuirea acestor decizii; ii poate pune la dispozitie un cadru de referinta pentru gandire; il poate invata solutii aprobate, sau ii poate inspira valorile in sensul carora deciziile urmeaza a fi transpuse in practica” (H.A. Simon, 1976, - Op. cit., p. 15).

Motivarea personalului reprezinta o veriga-cheie a coordonarii, deoarece permite o activare voluntara, pentru realizarea unor obiective organizationale, concomitent cu cele personale, prin formule diverse. Nu putini sunt cei care afirma rolul foarte important pe care il joaca veniturile, in special banii, salariile si alte forme de motivare financiara care, am constatat deja, reprezinta un tip de recompensa indirecta si extrinseca in toate felurile de organizatii. Cu atat mai mult, in cazul partidelor se pare ca lucrurile sunt si mai transante. Unul dintre cele mai dese raspunsuri arata nevoia de prestigiu, de stima, de recunoastere a valorii muncii lor, „platita simbolic”, totul fiind realizat pentru „binele public”.

Specialistul in managementul organizatilor non-profit David E. Mason concepe aceasta functie ca pe o „calauzire” (guiding function) a voluntarilor si spune ca „in legatura directa cu functia de coordonare banii ca motivatie stralucesc prin absenta lor relativa; spun relativa pentru ca ei constituie un motivator dar numai in masura in care exprima aprecierea si valoarea status-ului simbolic. In cele mai multe cazuri – continua acelasi autor -, stima si recunoasterea reprezinta motivele forte. Banii intr-o organizatie non-profit joaca si aici un rol vital, dar complet diferit de cel din afaceri. Ei reprezinta aici un actor de sustinere esential, dar nu un superstar, ca in business” (David Mason, 1984 Voluntary Nonprofit Enterprise Management, p. 97).

Managementul in general si coordonarea in special presupun cunostinte de invatat si capacitati de actiune de insusit. De aceea coordonarea necesita nu o specializare in domeniu ci perfectionare, pentru imbogatirea culturii manageriale si tehnici mai eficiente de integrare a componentelor organizationale intr-un tot unitar.

Randall Dunham a elaborat un model de corelatie intre abilitatile comportamentale manageriale si performanta, pe de o parte, si abilitatea manageriala datorita selectiei la un curs de instruire si realizata datorita instruirii efective, dupa participarea la curs, pe de alta parte:

Abilitati si performante ca efect al stiintei managementului

Fig. 60

Sursa: Randall Dunham, 1984 Organizational Behavior, p. 235.

„Performanta intr-o organizatie – spune Dunham – poate fi realizata mai bine prin corelarea managementului cu Motivatia (M) si Abilitatile (A)[1]; ea este o functie a interactiunii dintre cei doi factori: P+ f (M x A)” (R. Dunham, 1984 – Op. cit., p. 236).

Din fig. 53, se poate usor urmari rolul selectiei, dar mai ales al instruirii in management si performanta de dupa cursurile urmate de manageri.

Coordonarea ca functie a managementului se poate realiza in forme foarte diverse si in functie de imprejurarile cerute de situatii.

Henri Fayol propune ca principala modalitate de a reuni personalul managerial din sectii si departamente conferinta saptamanala a sefilor de servicii. Aceasta ar avea menirea sa faciliteze armonizarea si realizarea efectiva a programelor de masuri si sa asigure astfel convergenta eforturilor (Henri Fayol, 1927 – Administration industrielle et générale).

In cazul implicarii coordonarii in „bucla integrativa a functiilor manageriale”, este de citat argumentul psihologului Ion Moraru: „coordonarea presupune, inainte de toate, o gandire si o conceptie analitica si sintetica, pe detalii si pe ansamblu, pe parti si pe sistem” (Moraru, 1995 – Op. cit., p. 89), la care adaugam noi, conceptia unitara asupra tuturor oamenilor care sunt imputerniciti cu o parte sau cu toate functiile: o coordonare a planificatorilor, a organizatorilor, a decidentilor, a fiecarui conducator in parte cu ceilalti si a evaluatorilor partilor si sistemului de management.



In definitia lui Dunham „abilitatea (manageriala) este gradul in care o persoana este capabila de a      obtine o performanta aflata in sarcina sa”.



loading...






Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 557
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site