Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

CATEGORII DOCUMENTE




loading...



ArheologieIstoriePersonalitatiStiinte politice


Scopurile/obiectivele evaluarii performantelor

Stiinte politice

+ Font mai mare | - Font mai mic








DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
ORDINEA INTERNATIONALA
Analiza electorala
Contractul social si decizia constitutionala
COORDONAREA POLITICA SI ROLUL ECHIPELOR MANAGERIALE IN PARTIDELE POLITICE
Perspectiva dependentei de resurse - PDR
Relatia Org–MEO–B. Fundamentare teoretica
POLITICA EXTERNA SI DE SECURITATE COMUNA SI POLITICA EUROPEANA DE SECURITATE SI APARARE
Guvernarea electronica (iGovernement)
Modele spatiale ale competitiei politice
TERORISMUL

. Scopurile/obiectivele evaluarii performantelor




Nu pierdeti din vedere obiectivele generale. Accentuati asupra faptului ca evaluarea este invatare si imbunatatire.”

“Nu stabiliti obiective generale, vagi si neclare. Fiti foarte precis

“Nu stabiliti aceleasi obiective pentru toti. Selectati-le pe cele mai potrivite pentru fiecare persoana

Desi literatura de specialitate prezinta multe argumente pro si contra in legatura cu evaluarea performantelor, cele mai numeroase sustin totusi evaluarea formala a performantelor, evidentiind, totodata, cele mai importante obiective ale acestei activitati.

Scopurile evaluarii. Majoritatea organizatiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea performantelor, atat pentru personalul de conducere cat si pentru cel de executie. In Figura 8 se prezinta, cateva obiective pentru care se evalueaza performantele angajatilor, in cazul unor organizatii de dimensiuni mari si mici.

Text Box: Scopul evaluarii Organizatii mici[%] Organizatii mari[%] Total [%] 
-Recompensare -Imbunatatirea performantelor -Aprecieri privind membrii organizatiei -Documentare -Instruire -Instruire -Transferari -Concedieri -Somaj -Cercetari de personal 80,2 46,3 40,3 29 26,1 5,1 8,1 4,9 2,1 1,8 66,7 53,3 40,6 32,3 22,8 9,4 6,2 6,7 2,8 2,8 74,9 48,4 40,4 30,2 24,8 7,3 7,3 5,6 2,4 2,2

Figura 8. Cele mai importante utilizari ale evaluarii performantelor angajatilor, identificate pe un esantion de 324 de organizatii

Se observa ca rezultatele evaluarii sunt utilizate in cea mai mare proportie pentru fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificatii etc.), urmate de imbunatatirea performantelor si formarea de aprecieri in legatura cu membrii organizatiei. Un element mereu discutat este acela al legaturii dintre evaluarea performantelor si stabilirea unui mod corect de remunerare. Daca plata nu se face in functie de performante, fiecare angajat primind o suma de bani proportionala cu contributia sa in cadrul companiei, problema mai sus

mentionata nici macar nu apare. Daca insa criteriul prin care sunt stabilite salariile are la baza evaluarea performantelor, si „X” primeste mai mult decat „Y” pentru indeplinirea acelorasi sarcini, atunci se impune adoptarea unui sistem care sa permita stabilirea remunerarii in cel mai echitabil mod posibil. Schemele de evaluare a performantei sunt cele mai evidente solutii.

Apare insa o problema. Daca angajatii isi dau seama ca interviurile de evaluarea performantei are drept unic scop stabilirea remunerarii, toate celelalte elemente urmarite, pierd din importanta, in fata argumentului financiar. Solutia pragmatica este de a trata aceste interviuri separat, la intervale mari de timp, eventual cateva luni si astfel, interviurile de evaluarea performantei putand indeplini scopuri diverse.

Practic, toate organizatiile evalueaza performantele angajatilor, intr-o modalitate sau alta. Proiectarea si implementarea unui sistem pentru evaluarea performantelor necesita raspunsuri la sase intrebari esentiale: (1) De ce se evalueaza performantele? (2) Care performante se evalueaza? (3) Cum se evalueaza? (4) Cine trebuie sa evalueze? (5) Cand se evalueaza performantele? (6) Cum se vor comunica rezultatele?

Necesitatea evaluarii performantelor angajatilor provine din dorinta managerilor de a fundamenta deciziile in domeniul resurselor umane. Informatiile care se obtin in urma evaluarii performantelor pot fi ierarhizate dupa scopuri, in ordinea importantei, potrivit schemei din Figura 9.

Mare

-Imbunatatirea performantelor in procesul muncii.

Efectuarea platilor pe baza meritului fiecarui angajat.

Recomandari facute angajatilor privind asteptarile de la prestatia lor.

Adoptarea deciziilor de promovare.

Consilierea angajatilor.

Motivarea angajatilor.

Importanta

Evaluarea potentialului angajatilor.

scopurilor

Identificarea nevoilor de instruire (pregatire).

Stabilirea celor mai bune relatii intre manageri si angajati.

Acordarea sprijinului angajatilor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor.

Repartizarea eficienta a sarcinilor.

Adoptarea deciziilor de transfer.

Adoptarea deciziilor de concediere.

Fundamentarea planurilor pe termen lung.

-Evaluarea procedurilor de angajare.



Mica

Figura 9. Ierarhizarea importantei scopurilor evaluarii performantelor

In plus, cunoasterea performantelor ajuta la rezolvarea conflictelor. In primul rand, se au

in vedere conflictele intre membrii organizatiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi

obtinerea de recompense si oportunitati, ii determina pe indivizi sa doreasca sa fie corect evaluati.

Ca urmare a diferentelor dintre obiectivele organizatiei si obiectivele individuale ale angajatilor apar si trebuie rezolvate conflictele organizatie-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizeaza prin asigurarea convergentei intre cele doua grupuri mari de obiective.

In lucrarea sa, N. Panisoara (2005,145) identifica prin evaluarea performantelor:

”atingerea unui scop dublu: un prim obiectiv are o dimensiune diagnostica in sensul cunoasterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat si inteles succesul organizatiei ca atare; a doua perspectiva este una de natura formativa in sensul jalonarii potentialului de dezvoltare a angajatilor si a nevoilor de pregatire profesionala a acestora”.

In continuare, evaluarea trebuie gandita ca un proces bine inteles de angajati si ca un “motivator” pentru performantele viitoare. Acesta este motivul pentru care sistemul de evaluare a organizatiei trebuie astfel gandit incat sa se tina cont de specificul general al companiei, nefiind considerat doar o activitate in sine, ci trebuie corelat cu anumite aspecte organizationale cum ar fi structura, valorile, beneficii ale evaluarii, masuri de dezvoltare organizationala, sistemul instruirii, elaborarea planurilor de cariera, sistemul promovarilor si retrogradarilor (vezi Figura 10).

Figura 10. Sistemul de evaluare al organizatiei (dupa N. Panisoara

Obiectivele evaluarii. Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeascasi productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind: productivitate – evaluarea performantei – recompensa. Un alt punct de vedere sustine clasificarea obiectivelor procesului de evaluare in obiective organizationale, psihologice, de dezvoltare si procedurale (Tabelul 8).

Tabelul 8. Obiectivele evaluarii performantelor (dupa Mathis, 1997, 165)

Text Box: Obiective Concretizare 
obiective - concordanta performantelor si contributiilor individuale cu 
organizationale misiunea si obiectivele organizationale - sesizarea neconcordantelor intre obiectivele organizationale si strategiile privind resursele umane - descrierea posturilor si ajustarea continutului lor - ameliorarea eficacitatii organizationale - garantia ca responsabilitatile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate - realizarea unei concordante intre oamenii si functiile existente in structura organizatorica 
obiective psihologice -posibilitatea individului de a raporta contributia sa la norme si de a atrage atentia superiorilor -sansa dialogului - cunoasterea de catre fiecare individ a contributiei sale la realizarea obiectivelor organizatiei - perceperea pozitiei si a relatiilor in ierarhia organizatiei 
obiective de dezvoltare - posibilitatea fiecarui salariat de a cunoaste sansele de evolutie in functie de performantele proprii si de obiectivele organizatiei 
obiective procedurale - realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane -gestiunea carierei (promovare, schimbare din functie, retrogradare, concediere) - ameliorarea relatiilor interpersonale - dimensiunea salariilor - sesizarea deficientelor structurale si actualizarea grilelor de calificare

O alta abordare a obiectivelor procesului de evaluare este prezentata in Figura 11 fiind detaliate obiective la nivel organizational, al clientilor dar si al societatii in ansamblul sau.

Figura 11. Obiectivele evaluarii performantelor (dupa Murphy R.K., 1995, 393)

Obiectivele evaluarii performantelor prezinta deci o mare diversitate, au in vedere numeroase functii sau functiuni organizationale si sustin cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane. In acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete

efectuate in 600 de organizatii cu privire la obiectivele prioritare ale evaluarii performantelor (Tabelul 9).

Tabelul 9. Obiectivele prioritare ale evaluarii performantelor

Text Box: Nr. crt. Obiectivul % Nr. crt. Obiectivul % 
1 2 3 4 Compensatiile Feedback-ul performantei Pregatirea Promovarea 85,6 65,1 64,3 45,3 5 6 7 Planificarea personalului Retinere - concediere Cercetare 43,1 30,3 17,2

De asemenea, o alta cercetare in domeniul resurselor umane a evidentiat, dupa opinia specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate in Tabelul 10.

Tabelul 10. Principalele obiective ale aprecierii personalului (dupa Gaugler)

Text Box: Nr. crt. Obiectivul % Nr. crt. Obiectivul % 
1 2 3 Integrarea personalului Instrument de conducere Stabilirea recompenselor 66 62 56 4 5 Baza de dezvoltare Suport motivational 53 43

Potrivit aceleiasi cercetari, exista multe alte obiective ale aprecierii personalului, insa cu importanta mult mai mica

Intr-o viziune mult mai larga, specialistii englezi Christopher Molander si Jonathan Winterton mentioneaza cel putin trei utilizari posibile ale evaluarii

tehnica de analiza a performantelor obtinute;

element de sprijin al procesului de planificare manageriala

componenta de baza a sistemului de salarizare.

In ceea ce priveste importanta acordata diferitelor obiective, trebuie mentionat faptul ca aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, daca obiectivul principal al evaluarii performantei il constituie recompensele, evaluarea respectiva trebuie sa aiba la baza performanta efectivasi sa constituie o parte componenta a sistemului de recompense. Daca obiectivul principal al evaluarii performantei il constituie o posibila promovare, este necesara o evaluare diferita care sa aiba in vedere performanta potentiala intr-un post. Tot in cazul promovarilor sau al altor obiective administrative, practica manageriala




dovedeste ca evaluarea performantei prezinta o nuanta de indulgenta mai accentuata, in timp ce, pentru situatiile de cercetare, evaluarea performantei pastreaza cerinta de obiectivitate relativ constanta. Daca evaluarea performantei este folosita pentru stimularea dezvoltarii personalului ca resursa, evaluarea va urmari obtinerea unor date si informatii adecvate.

De asemenea, in timp ce unele obiective ale evaluarii performantei sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual si organizational.

De fapt, intre obiectivele organizationale ale evaluarii performantei si cele individuale exista, in cele din urma, o conditionare reciproca

Prin urmare, definirea cat mai precisa a obiectivelor evaluarii performantei si intelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezinta o importanta deosebita, iar realizarea lor pe o baza cat mai legala protejeaza atat organizatia, cat si pe angajatii sai.

De asemenea, evaluarea performantei poate fi folosita in mai multe moduri pentru incurajarea sau stimularea dezvoltarii angajatului, avand un rol important in consolidarea si imbunatatirea performantei, precum si in determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregatire.

Acest obiectiv situeaza superiorul ierarhic in rolul de sustinator care, avand posibilitatea de a evidentia punctele forte si punctele slabe ale subordonatilor, ii poate ajuta sau indruma pentru identificarea celor mai adecvate modalitati de realizare a performantelor. Intr-un astfel de rol, creste, de asemenea, increderea subalternilor in competenta si obiectivitatea superiorilor ierarhici;

identificarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare a personalului, precum si evaluarea rezultatelor programelor de pregatire si dezvoltare a acestuia Un sistem adecvat de evaluare a performantelor poate semnala unele carente in pregatirea personalului, poate furniza date si informatii privind punctele slabe sau potentialul angajatilor care urmeaza sa beneficieze de perfectionarea pregatirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacitatilor si aptitudinilor necesare ocuparii diferitelor posturi, precum si a nivelului minim de performanta

Astfel, evaluarea performantei poate determina necesitatile individuale de pregatire ale angajatilor, care, in consecinta, pot fi incadrati in anumite forme de pregatire. Chiar un angajat care a obtinut performante bune pe postul existent poate fi incadrat intr-un program de dezvoltare care sa-i ofere pregatirea necesara promovarii intr-un post de nivel superior;

discutarea planurilor pe termen lung ale angajatilor, precum si a obiectivelor carierei acestora deoarece sesiunile evaluarii performantei ofera superiorilor si

subordonatilor posibilitatea realizarii unor asemenea discutii. Pe baza performantei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul sa ofere subordonatului unele sugestii privind modalitatile de imbunatatire a performantei in vederea realizarii obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performantelor permite cunoasterea sanselor de evolutie ale fiecarui angajat in functie de propriile performante si de obiectivele organizationale;

integrarea planificarii resurselor umane in cadrul celorlalte activitati de personal, oferind date si informatii pentru inventarele de aptitudini si creand, totodata, baza necesara pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum si pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;

validarea programelor de selectie, deoarece programele de evaluare a performantelor ofera numeroase date si informatii despre calitatea sistemelor de selectie, permitand totodatasi identificarea angajatilor cu rezultate necorespunzatoare;

sporirea motivatiei angajatilor, deoarece existenta unui program de evaluare a performantelor are un efect mobilizator sau motivational, generator al unui comportament pozitiv care incurajeaza initiativa, dezvolta simtul responsabilitatii, permite perceperea pozitiei in ierarhia organizationalasi stimuleaza efortul pentru performanta

imbunatatirea relatiei manager-subordonati, prin incurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonatilor in vederea sprijinirii angajatilor prin consiliere;

imbunatatirea comunicarii si intensificarea colaborarii intre manageri sau superiori si subordonati deoarece evaluarea performantei constituie o baza a interactiunii partilor mentionate care ajung sa se cunoasca din ce in ce mai bine;

aplicarea principiului oportunitatilor egale deoarece, in elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum si in multe etape ale procesului de evaluare a performantelor, exista tendinta potentiala pentru partinire sau pentru o apreciere necorespunzatoare.

In concluzie, obiectivele evaluarii performantelor care, dupa cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organizatie, fie spre individ prezinta o mare diversitate si sustin cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane.

Dupa cum s-a mai aratat, evaluarea formala a performantelor constituie un proces continuu, sistematic si autoreglator, care contine mai multe etape principale, ca de exemplu:



definirea obiectivelor evaluarii performantelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performantelor, a momentelor cand se efectueaza, periodicitatea acestora, precum si stabilirea persoanelor cu sarcini si responsabilitati in acest domeniu;

pregatirea si mediatizarea cat mai atenta a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare;

stabilirea a ceea ce trebuie si urmeaza sa se evalueze: rezultatele obtinute, comportamentul angajatilor sau potentialul acestora;

determinarea, in prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanta;

stabilirea standardelor de performanta, respectiv a nivelului dorit sau asteptat al acestora;

alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare, avandu-se in vedere avantajele si dezavantajele acestora;

evaluarea propriu-zisa a performantelor;

sintetizarea si analiza datelor si informatiilor obtinute;

stabilirea modalitatilor de comunicare a rezultatelor obtinute pentru preintampinarea unor nemultumiri, a unor reactii de adversitate sau de contestare a rezultatelor si a deciziilor, precum si pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajatilor;

identificarea cailor de imbunatatire a performantelor si a viitorului comportament in munca

consilierea si sprijinirea celor cu performante slabe in vederea imbunatatirii acestora.

De asemenea, preocuparile de imbunatatire a procedeelor de evaluare a performantelor, in scopul atingerii obiectivelor au dus, in cele din urma, la elaborarea unei liste de control checklist pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performantelor, care, dupa Gary Dessler, poate cuprinde urmatoarele:

analiza posturilor in vederea stabilirii caracteristicilor si standardelor necesare evaluarii performantei;

integrarea caracteristicilor stabilite intr-un sistem de evaluare; in timp ce literatura de specialitate recomanda sisteme de evaluare care au la baza comportamentele specifice pe posturi, tribunalele accepta, datorita rutinei, abordari mai putin sofisticate, ca de exemplu, scalele grafice de evaluare;

• transmiterea standardelor de performanta, atat managerilor sau evaluatorilor cat si

persoanelor evaluate;

folosirea dimensiunilor individuale ale performantei care sunt clar definite in raport cu cele nedefinite sau cu masurile globale ale performantei;

daca caracteristicile performantei nu pot fi definite in functie de anumite comportamente observabile, cand se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca de exemplu, credinta, loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile performantei bazate pe comportament ofera dovezi obiective si observabile, acestea sunt mult mai recomandate;

pregatirea corespunzatoare a evaluatorilor sau a managerilor in vederea folosirii cat mai corecte a metodelor si tehnicilor de evaluare, in general si de aplicare a standardelor de performanta, in special;

un contact zilnic si substantial al evaluatorilor sau managerilor cu angajatii evaluati;

desi evaluarile trebuie conduse in mod independent, ori de cate ori este posibil, se recomanda mai multi evaluatori sau manageri care sa conduca evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor si partinirilor individuale ale evaluatorilor;

folosirea, ori de cate ori este cazul, a unor forme de consultanta sau indrumare a angajatilor in vederea imbunatatirii performantelor obtinute.

Intrebari de verificare:

Care sunt cele mai importante obiective ale evaluarii performantelor?

Ce tip de proces este evaluarea formala a performantelor?

Care sunt etapele principale ale evaluarii formale?

Care este scopul elaborarii listelor de control?

Ce contin listele de control?



loading...






Politica de confidentialitate

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 699
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2020 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site